2015-10-13
12064
Крис Арджирис родился в США. Большую часть своей преподавательской деятельности он осуществлял в Йельском, а затем в Гарвардском университете. Он автор многих книг: «Возможности применения организационной социологии», «Теория и метод вмешательства», «Управление и организационное развитие». Одна из наиболее известных его работ – «Организация и поведение».
В основе его философии лежит мысль о том, что работники, вообще говоря, очень «незрелые» люди, хотя при соответствующих условиях они могут стать вполне «зрелыми». Он считает, что большинство рабочих, особенно работников низшего уровня, управленческий персонал среднего уровня и некоторые ведущие работники управления в массе своей являются «незрелыми» людьми. И это справедливо повсюду. Большинство людей, особенно мужчины, весьма «незрелые» люди.
Надо пояснить, кого К. Арджирис считает «незрелым» человеком. Он не дал точного определения незрелости, он лишь намекает на те качества, которые определяют незрелость. Например, он говорит, что если вы пассивны, то это намек на то, что вы незрелы. Большинство незрелых людей – пассивны. По мере их созревания у них развивается активность. Они могут взять на себя роль лидера, вносить предложения, а не ждать, что все получится само собой. Итак, если вы незрелы, то вы пассивны, но пассивность не обязательно означает вашу незрелость. Это – только один из намеков на незрелость.
Еще одним намеком на незрелость может быть чувство вашей зависимости от других. Ребенок находится в зависимости от родителей и, по мере достижения зрелости, он становится все более независимым, все более твердо стоящим на своих ногах и все меньше думающим о помощи родителей. Мы независимы, а вы зависимы – еще один намек на зрелость по сравнению с незрелостью.
Третьим показателем того, что вы можете быть зависимыми и незрелыми, является небольшое число схем вашего поведения, когда в вашем поведении мало разнообразия. При созревании у работника развивается способность вести себя различным образом. Это – еще один признак зрелости.
Четвертый признак незрелости – это поверхностные интересы, число которых к тому же невелико. Устойчивые, глубокие и многочисленные интересы – признак зрелости.
Пятым признаком, указывающим на незрелость, является краткосрочность перспективы. Вас волнует, что происходит в данном месте и в данный момент, и не волнует, что будет завтра или на следующий год. Вы живете одним днем. Признак зрелости, когда ваша перспектива носит долгосрочный характер. Вы помните отдаленное прошлое и понимаете далекое будущее. Вы планируете на следующий день, неделю и еще неделю вперед. Вы откладываете средства на то, что понадобится вам в старости или на то, что понадобится вашим детям.
Еще одним признаком незрелости является то, что вы находитесь в подчиненном положении, что вы чувствуете себя хуже других. Признак зрелости, когда вы становитесь равным с другими или превосходите их.
И, наконец, незрелому человеку не хватает чувства самоотчета. Вы считаете себя центром Вселенной. Но по мере наступления зрелости вы начинаете осознавать, что вы лишь песчинка в мире, и что океан жизни существует помимо вас, и вы начинаете понимать, как следует ко всему этому относиться. Незрелый человек думает только о себе. Когда вы становитесь зрелым, вы большую часть времени начинаете думать о других людях. Признак зрелости – это когда вы знаете, как живет любимый вами человек и что он сейчас делает, хотя сейчас его и нет рядом с вами. Это – признак зрелости. Когда же вы постоянно думаете только о себе, то это признак незрелости.
Трудно научить детей переходить улицу, посмотрев предварительно в разные стороны, чтобы убедиться, что нет автомобилей. Ребенок смотрит на одну сторону улицы, не видит там автомобилей и полагает, что их вообще нет, так как дети не могут осознать то, чего у них нет перед глазами. И он бежит через дорогу.
Когда ребенку говорят, чтобы он осмотрелся прежде, чем бежать через дорогу, то он сначала перебегает, а только потом осматривается, он не понимает, что посмотреть надо вначале. Он делает то, что ему говорят, – осматривается, но делает это не на той стороне улицы.
Следующий момент осознания наступает в возрасте около четырех лет когда, наполовину перебежав дорогу, он вспоминает, что нужно оглядеться, и смотрит по сторонам. Когда ему пять лет, то он уже смотрит по сторонам прежде, чем перейти улицу.
 |
Крис Арджирис изучал людей в разных странах как социолог. Он пришел к выводу, что большинство людей находится ближе к незрелости, чем к зрелости. Поэтому, если вы наняли на работу незрелых работников, то должны научиться управлять ими. Незрелый человек – это тот, кто не делает свою работу, пока его не заставят, пока вы за ним не присматриваете. Если вы не смотрите за ним, то он расслабится, будет проводить время в свое удовольствие, чуть-чуть работать. Если вам нужно, чтобы он в рабочее время работал, то вы должны за ним присматривать. Незрелые люди любят игры. Им нравится делать вид, что они работают, когда на самом деле они этого не делают. Они прикладывают массу усилий, пытаясь сделать вид, что они действительно занимаются своей работой. Это – признак незрелого человека.
|
Если вам нужны зрелые люди, то вы должны сделать так, чтобы работники стояли на своих ногах, работая в соответствии со своими способностями и собственным темпом. Это подобно тому, как учат ходить ребенка. Сначала вы держите его за руку и помогаете ему идти. Через некоторое время вы его отпускаете. Конечно, он упадет. Он поднимается и снова падает. Он никогда не научится ходить, если вы не отпустите его руку.
То же самое и с работой. Если вы не дадите возможность рабочим твердо стоять на собственных ногах и выполнять свою работу, то они не станут зрелыми. Проблема еще и в том, что если вы не будете за ними присматривать, то они не будут хорошо работать. Но когда вы за ними не следите, их пребывание в незрелости прекращается. И мы оказываемся в положении, в котором всегда проигрываем, что бы мы ни делали.
Крису Арджирису однажды задали вопрос: «Почему во всем мире люди не становятся зрелыми, особенно те, кого мы считаем взрослыми и кто работает в наших компаниях?». В ответ он назвал людей трех профессий, из-за менталитета которых люди не становятся взрослыми. Первая – это учитель. Учитель в детском саду, учитель дошкольного обучения, первого класса и так далее до окончания школы. Учителя заставляют учеников выучивать что-либо наизусть, а затем рассказывать заученное. Они дают задание, в соответствии с которым ученики должны что-то прочесть и затем пересказать, доказывая учителю, что они прочли это только потому, что знают, что у них будет проверка. Иногда учитель просит даже целый класс отвечать хором.
Во втором или третьем классе учитель может спросить, сколько будет дважды два. И весь класс ответит: «Четыре». Но наступает время, когда надо все учить самим. Один ученик очень не любил петь, так как пел плохо, поэтому в классе он не пел, а просто открывал и закрывал рот так, как будто пел вместе с классом. Некоторые во время учебы в школе и на работе делают, по сути, то же самое.
Крис Арджирис считал, что во всем мире проблема с образованием заключается в том, что учеников учат не столько думать, сколько отбарабанить заученное и забыть. Они запоминают таблицу умножения, некоторые исторические даты. Они рассказывают о битве при Марафоне в 492 г. до н.э., рассказывают об Афинах и Спарте, о Римской империи. Они запоминают все это, но не понимают, почему это важно. Они запоминают информацию, но это не обучение.
Когда ученики станут постарше, преподаватели скажут им, что они должны написать сочинение по заданному аспекту той или иной проблемы, выражая при этом свою точку зрения. Но каждый ученик знает, что написать сочинение надо так, как учитель говорил им на уроке, и тогда он поставит им хорошую оценку. Это не обучение. Это – запоминание. Учитель заставляет учеников повторять то, что он говорил им и искренне считает, что в этом и состоит обучение школьников. В действительности же он не обучает, а ученики не учатся.
Обучение – это развитие способности воспринимать информацию, анализировать ее и делать выводы, развитие способностей пользоваться информацией. «Проблема в том, – говорит Арджирис, – что так как надо, мы не учим. Мы хотим, чтобы ученики все заучивали и выдавали нам то, что зазубрили».
Настоящее обучение заключается в том, чтобы развить способность размышлять над фактами и формулировать свое собственное мнение. Но в процессе получения образования этого не делается. Поэтому студенты, оканчивающие высшие учебные заведения, выходят в жизнь не очень зрелыми, хотя они и напичканы информацией. Но думать они умеют не очень хорошо, и поэтому, в определенной степени, их можно назвать незрелыми людьми.
Когда мы начинаем делать карьеру, то сталкиваемся с представителями еще двух профессий, менталитет которых не дает людям дозреть. Это – бухгалтер и инженер. Бухгалтерский менталитет есть у человека, который все время присматривает за вами, заставляет вас определенным образом заполнять формуляры. Вам дают понять, что, когда начальник дает вам задание, то он уже знает, что должно получиться в результате. И будет лучше, если в результате получится то, что ваш начальник от вас ждет. Если вы делаете не то, что он от вас ждет, то он может потребовать, чтобы вы сделали задание снова, или написали объяснение, почему ваш результат так отличается от того, чего он от вас ожидал. Поэтому, если вы не любите оправдываться перед начальником, то вы будете делать точно так, как того хотел ваш начальник и не проявлять никакой самостоятельности. А это значит, что у вас никогда не будет творческого подхода к работе.
Арджирис отметил противоречие между требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество считает правильным и необходимым. Это противоречие основывается на том, что ценностью в обществе признается зрелое поведение субъекта, в то время как структура работы и управление трудом простых рабочих исходят из его незрелых реакций.
 |
Рис.2. Эффект Пигмалиона
В теории управления есть явление, которое называют «Эффект Пигмалиона»(рис. 2). Суть его заключается в том, что некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее. Из-за такого отношения к себе исполнители лишены возможности проявлять свои способности, реализовывать свой интеллектуальный потенциал, и поэтому перестают «расти». Они становятся такими, какими их пытаются увидеть и сделать руководители. Таким образом, своими неправильными действиями руководители формируют безынициативных и беспомощных работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала.
Если начальник дает задание и хочет, чтобы вы подошли к нему творчески, то он должен позволить своему подчиненному выполнить его по-своему. Если же творческий подход начальнику не нужен, то он позаботится, чтобы подчиненный это делал так, как он, начальник, этого хочет и никаких отклонений от его стандарта. Если у начальника бюрократический или бухгалтерский менталитет, то он ведет дела всегда одним и тем же правильным, по его понятию, образом.
Если нужен творческий подход со стороны подчиненных, то единственный способ его развить – это дать людям возможность делать свою работу не так, как они привыкли ее делать на протяжении ряда лет.
Большинству менеджеров творческий подход со стороны работника не нужен. Им нужно, чтобы работа делалась определенным образом, которым она выполнялась последние 5, 10, 20 или 30 лет. Но в наше время, когда все быстро изменяется, необходим творческий подход. Для того, чтобы конкурировать с другими компаниями, необходимо научиться делать работу по-другому и совершенствовать способ ее выполнения.
Третья профессия, которая не дает людям достичь зрелости – это инженер-технолог, работающий на производстве и разрабатывающий технологические операции. Во всем мире в промышленности разработаны производственные операции, доведенные до очень малого разнообразия в движениях работника.
Посмотрим это на примере промышленного производства. Сотни лет назад детали делались вручную и хорошо подгонялись друг к другу. Когда 200-300 лет назад делали мушкеты и ружья, то для каждого изделия изготавливались свои детали, и каждый экземпляр был неповторим. Но затем придумали взаимозаменяемые детали. Вероятно, эта идея появилась в часовом производстве, где была разработана концепция взаимозаменяемости, когда одна и та же деталь может подходить ко всем изготавливаемым часам. Такая концепция была очень интересна. Она означает, что можно сделать так, чтобы изготавливаемые отдельные детали подходили ко всем изделиям.
Около 1850 г. в городе Цинцинати, штат Огайо, где находился центр американской мясной промышленности, была разработана интересная концепция разделки туш. Там тушу подвешивали на крюк. На этом крюке она медленно двигалась от одного мясника к другому, каждый из которых отрезал от нее часть туши. Каждый мясник при разделке специализировался на одной определенной части туши.
В 1902 г. в Лансинге, штат Мичиган, Рэнсом Оулдс обратил внимание на эти идеи и использовал их для производства автомобилей. В то время каждый автомобиль делала группа из нескольких высококвалифицированных работников. Оулдс решил сделать все детали автомобиля взаимозаменяемыми. Высококвалифицированные работники размещались на движущемся полу, и медленно двигались на этом конвейере. По мере движения они брали детали и устанавливали их на автомобиль, после чего двигающийся пол подвозил их к следующему автомобилю.
Генри Форд – приятель Оулдса – пошел дальше. Вместо пяти квалифицированных работников, которые делали автомобиль, он нанял 150 человек, из которых никто не был квалифицированным рабочим или инженером. Они не имели соответствующих навыков, но каждый мог выполнять одну операцию. По мере того, как автомобиль двигался, один сборщик ставил левое переднее колесо, другой – правое переднее колесо. Автомобиль двигался, на него устанавливали двигатель, сиденья. Собирался автомобиль достаточно долго. Каждый сборщик конвейера был неквалифицированным работником и выполнял только одну операцию. Если брали нового человека, то его обучали какой-либо одной операции, что занимало 5 – 10 мин. Это было изобретением массового производства.
Проблема же заключалась в том, что рабочие не становились зрелыми. Все, чему они учатся, это небольшая часть работы, для выполнения которой им не надо иметь образование. Используется не голова работника, а его руки. Сейчас такая работа становится все менее привлекательной. Все меньше людей заняты на ней. Массовые производства в США, например, составляют очень маленькую долю ее промышленного производства. Только около 5% рабочей силы США занято в массовом производстве, потому что все механизировано, и много людей для такой работы не нужно. Есть даже много видов офисной работы, в которой также используется разделение труда.
Крис Арджирис хотел, чтобы работа была вызовом работнику, чтобы она требовала от работника его роста, и чтобы он делал свою работу с увлечением. Нельзя сильно увлечься, если изо дня в день все, что вы делаете – это устанавливаете правую дверь автомобиля.
Крис Арджирис привел пример компании, которая выпускала радиоприемники. Радиоприемники тогда делались там следующим образом. В сборочном цехе, во главе которого стоял мастер, приемники собирали двенадцать женщин. Первая собирала плату приемника, которую затем передвигала к работнице, устанавливающей на ней лампы, и так далее. Для изготовления приемника требовалось двенадцать женщин. Затем они отдавали приемник на контроль, где его подключали к сети и проверяли. Если приемник работал, то контролер передавал приемник работнику, который укладывал его в коробку.
У этих работниц не было высокой мотивации. В цехе была плохая моральная атмосфера. Текучесть кадров была высокой, часто бывали прогулы. К решению проблемы подключился Крис Арджирис. Он сказал: «Давайте сделаем так, чтобы каждая из работниц сама полностью собрала приемник. Вместо конвейера, вдоль которого вы располагаетесь, не имея возможности перекинуться словом с теми, кто стоит справа и слева, будет большой круглый стол. Все будут работать сидя за этим круглым столом, в середине которого будут лежать необходимые детали, и вы будете собирать приемники». В ответ эти женщины сказали, что они не знают, как собрать приемник. Им сказали, что их научат собирать весь приемник. «Но мы не желаем учиться», – сказали женщины. «Все же вам придется научиться, потому что этого хотим мы. Мы хотим также, чтобы каждая из вас сама проверяла свой приемник, проверяла, работает ли он. Если да, то кладите его в коробку. Платить мы будем по числу сделанных приемников, которые вы сами проверите и определите, что они являются хорошими».
Теперь начали возражать бухгалтеры компании. Нельзя платить рабочему на основании его слов. Надо проверять их. Крис Арджирис возразил, что не собирается проверять рабочих и полагается на их слово. Он посадил работниц за большой круглый стол, посередине которого лежали детали. Их научили, как полностью собирать приемник. Работницы сидели и собирали эти аппараты.
Вначале у них получалось не очень хорошо, потому что учиться им пришлось долго. Производительность упала более чем на 60%. Однако через два месяца производительность выросла выше того уровня, с которого они начали. Работницы были счастливы. Установилась хорошая атмосфера, потому что они могли переговариваться с любым, сидящим за столом, и не только с тем, кто был слева и справа. Они сами проверяли свои приемники. И количество писем с нареканиями на качество приемников сократилось на 95%, потому что, когда та или иная работница говорила, что приемник работает, значит, он действительно хорошо работает. Таким образом, путем ухода от массового производства, путем повышения квалификации рабочих корпорация увеличила свою производительность.
Другой эксперимент Арджирис осуществил в этой же корпорации, где было плохое моральное состояние и много прогулов. В этом отделении компании он сделал нечто другое. Он собрал там умственно отсталых людей из психиатрической больницы и заставил их собирать приемники. Он не сказал никому, откуда он набрал этих людей. Никто не знал, что у этих работников что-то не в порядке с головой.
Утром этих людей привозили на специальном автобусе, проводили через вход и они работали у разных мастеров. Каждый мастер говорил, что лучшего работника он не встречал. Работа каждого из этих рабочих получила высшую оценку. Мастера говорили, чтобы им приводили больше таких рабочих, что это прекрасные работники. Кажется, что работа их захватывает, что работают они с удовольствием. Эти рабочие не в игры играют, они работают целый день, не покладая рук.
Когда в конце первого года собрали мастеров и сказали им, что эти рабочие из психиатрической больницы, что они медленно соображают, что их нельзя обучать в нормальной школе, то мастера этому не поверили. Они были убеждены, что это хорошие рабочие, работающие с удовольствием. Потребовалось много времени, чтобы убедить их, что эти рабочие соображают медленнее среднего человека. Этим Арджирис хотел сказать, что в большинстве рабочие места в промышленности предназначены для людей, чьи умственные способности могут быть ниже нормальных. «Нормальным рабочим, – говорит он, – надо давать работу, где больше содержания. Дайте им возможность самостоятельно принимать решения по своей работе. Дайте им возможность развиваться до уровня более трудной работы».
Это – еще один пример, который иллюстрирует, что мы не даем людям такую работу, которая делает их зрелыми. Мы не ставим перед ними сложных задач. Мы не подталкиваем их к достижению более высоких стандартов. Задания, которые мы даем, просты и, возможно, в этом-то и кроется наша ошибка. Если вы заставляете человека сосредоточиваться на работе, где не требуются размышления, ему это быстро надоест, и у вас появятся серьезные проблемы. Вы не сможете удержать этих работников, если не будете платить им большие деньги, и если у них при этом не будет другой альтернативы.
Другими словами, Крис Арджирис хотел сказать, что если ваша работа скучная, и вам не надо работать головой, то надо позволить вам делать работу, витая мыслями в другом месте. Способность мыслить, а не только работать руками, является особенностью человека. Это то, в чем человек превосходит другие живые существа. «Давайте, – говорит Арджирис, – проектировать работу так, чтобы она была более широкой, чтобы в ней было больше содержания, и она требовала бы работы головой. Тогда вы заставите работников думать, и вы увидите, как увеличится их производительность. Проблема в том, что вы не сможете сделать всякую работу интересной. Есть такие работы, которые скучны. Возможно, настанет день, когда большинство их будут выполнять роботы. Однако, рабочим, выполняющим скучную работу, надо сказать, что мы знаем, как это скучно, и им сочувствуем. И за то, что они делают скучную работу, мы будем лучше их вознаграждать».
Если выполняется очень монотонная работа, которая требует от работников работы не головой, а только руками, то вам надо честно сказать рабочим, что им придется делать ее только пару месяцев. Если вы не скажете это, а скажете, что работа у них до конца жизни, она им быстро надоест, и они будут искать другое место работы.
Если вы вынуждены давать новичкам скучную работу, то им надо сказать, что через несколько месяцев они не будут ее делать. Часто применяют другой способ решения этой проблемы, когда рабочим говорят, что после нескольких месяцев они смогут перейти на другую работу. Иногда рабочие говорят, что эта работа им нравится. Когда их спрашивают, что в ней может нравиться, ведь она такая скучная, они говорят, что во время работы они принадлежат самим себе: сами себе рассказывают различные истории, думают о покупках. Они просто думают или разговаривают со своими соседями, и так они разговаривают целый день, но при этом делают свое дело.
Следующий способ сделать скучную работу состоит в том, что ее дают таким людям, чья квалификация ниже необходимого уровня. В компании «Тексас инструментс» была проблема с посыльными, которые доставляют внутреннюю переписку, забирают почту из комнат и доставляют ее другим людям. Возникла проблема с одним молодым человеком, который любил заводить разговоры с секретаршами. И в каждой комнате он вел длинные разговоры, и отрывал их от работы. В конце концов, они решили эту проблему очень просто – предоставили это место глухонемому. Он был прекрасным разносчиком писем. Он никогда никого не прерывал. Он делал свою работу. Он был благодарен за нее, для него это была отличная работа. Вопрос заключается в том, что всегда ли можно нанять человека, который прекрасно бы подошел к таким невероятно скучным работам? Иногда это человек, думающий медленнее других. У них возникают проблемы, и на других работах их использовать просто нельзя.
Вы можете пообещать рабочим, что через три месяца они уйдут с этой скучной работы, но некоторые рабочие могут захотеть продолжать работать здесь. Рабочий, который будет здесь работать и после вашего предложения поменять ему работу на более интересную, должен предупредить вас заранее, если захочет уйти. Это надо сделать, так как потребуется время для организации его перехода, а сейчас вы ему благодарны за то, что он выполняет эту скучную работу. Так могут обстоять дела с незрелым человеком. Чаще всего, к большому сожалению, мы не прикладываем больших усилий, чтобы сделать наших подчиненных зрелыми.
