Организация маркетинговой деятельности.

План:

1. Виды организационной структуры службы маркетинга и их характеристика.

2. Контроль маркетинговой деятельности.

Организационная структура управления маркетингом и уровень ее функционирования наряду с выбранной корпоративной стратегией имеет первостепенное значение для обеспечения достижения целей предприятия.

Организационная структура маркетинговой деятельности в предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят специалисты, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Служба маркетинга создается, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления всей деятельности торгового предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) и требованиям потребителей на рынке.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы (службы) маркетинга могут иметь различные виды оргструктур.

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой деятельности предприятия, количеством рынков, на которых оно функционирует, спецификой товарного портфеля, масштабами сбыта, ресурсами, структурой управления предприятием. Схема организации отдела маркетинга может быть различной в зависимости от признака ее построения. Различают пять видов организационной структуры службы маркетинга: функциональную; географическую (региональную); товарную; рыночную; матричную; (различные виды комбинаций перечисленных признаков).

Функциональная организация службы маркетинга (рис.8.7) основана на распределении элементов маркетинговой деятельности между службами по функциям (реклама и стимулирование сбыта, маркетинговые исследования и т.д.) управление этими службами подчинено вице-президенту по маркетингу (директору, его заместителю по маркетингу, начальнику отдела маркетинга и др.).

Рис 8.7- Блок-схема функциональной организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Данная структура целесообразна, когда количество рынков и товаров у предприятия невелико и они рассматриваются как однородные. Ее преимущества: простота, функциональная специализация, легкость координации, в то же время ей присущи следующие недостатки: по мере расширения ассортимента товаров и рынков эффективность снижается, недостаточная гибкость стратегии, трудности в разработке плана по конкретным товарам (рынкам) и в координации деятельности; не стимулирует внедрение нововведений.

Важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координацию работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении.

Географическая (региональная) организация - это объединение маркетинговых действий в службах, выделенных в соответствии с обслуживаемой ими территорией, то есть организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам (рис.8.8).

Рис. 8.8 - Блок-схема географической (региональной) организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Ее применение целесообразно когда:

• территориальный радиус действий очень велик, что затрудняет специализацию маркетинговых действий;
•  территориальные рынки различаются между собой, что обусловливает различия маркетинговой стратегии;
•  из-за затруднений специализации маркетинговых действий возникает необходимость в создании региональных подразделений, обладающих значительной самостоятельностью.

Преимущества данной оргструктуры: торговые агенты, проживая на обслуживаемых ими территориях лучше узнают клиентов, эффективнее работают с минимальными затратами средств и времени. В качестве недостатков данной структуры следует отметить дублирование работ и проблемы координации.

Такая организация позволяет лучше узнать своих потребителей на обслуживаемой территории и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств.

Данную структуру управления маркетингом иногда называют «региональная или территориальная организация маркетинга».

Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегических и текущих планов маркетинга для группы продуктов или определенного продукта отвечает соответствующий управляющий, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данной группы (продукта) функции маркетинга (рис.8.9).

Рис. 8.9 - Блок-схема товарной организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Организация по товарному признаку (отраслевая) целесообразна при широком ассортименте товаров, резко отличающихся друг от друга. В подчинении управляющего по товарной номенклатуре находятся управляющие по группам товаров, а в их подчинении - управляющие по товару.

Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает планы, следит за их осуществлением, контролирует результаты, координирует весь комплекс маркетинга по товару.

Преимущества данного вида организации службы маркетинга состоят в следующем: высокая приспособляемость к рыночной ситуации; облегчает руководству стимулирование рынка конкретных товаров, в т.ч. мелких товаров; является школой для молодых предпринимателей, руководителей, т.к. они вовлекаются во все сферы деятельности.

Недостатки данной организации состоят в следующем: затруднена координация маркетинговых действий; сравнительно большие затраты; ведет к разрастанию штатов и чрезмерному бюрократизму (т.к. службы, ответственные за товар создают иногда рабочие места рекламы, изучения рынка); управляющие не всегда обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей; управляющие, становясь экспертами по товарам, редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности.

Рыночная организация служб маркетинга- организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (рис.8.10).

В зависимости от специфики рынка, в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей (например на рынок женской, мужской и детской одежды) на предприятия, являющиеся потребителями (рынок машиностроительных, строительных и других предприятий). В таких рыночных структурах осуществляются все необходимые функции маркетинга.

Рис.8.10 - Блок-схема рыночной организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Организация по рыночному признаку (по целевым рынкам) - аналогична системе организации по товарному признаку - основана на институциональной сегментации рынка, т.е. выделяются рынки различных потребителей и в соответствии с их спецификой осуществляется маркетинговая деятельность. Рынки различных потребителей - индивидуальные потребители, промышленные предприятия (крупные, мелкие), государственные учреждения и т.д. Этот вид организации целесообразно использовать предприятиям, предлагающим свою продукцию разным рынкам, имеющим свою специфику товарных предпочтений, а товары требуют специфического обслуживания.

Рыночная организация службы маркетинга предполагает распределение маркетинговой деятельности по отдельным сегментам рынка, независимо от географического размещения рынков. Рыночная организация службы маркетинга целесообразна для крупных предприятий.

При рыночной организации управляющий по рыночной работе осуществляет руководство управляющими по отделениям рынка, для каждого рынка разрабатывается своя стратегия маркетинга. Недостатки данного вида организации аналогичны товарной организации, а преимущества состоят в том, что предприятие строит свою работу применительно к нуждам потребителей (т.е. конкретных сегментов рынка), таким образом в центре внимания находится не товар, а потребитель.

Матричная организация службы маркетинга основана на системном подходе, характеризуется структурной гибкостью при необходимости приспособления в новых условиях функционирования. Наряду с постоянными функциональными отделами при матричной организационной структуре для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы. Управляющие проектными группами привлекают для выполнения работ специалистов из других отделов, находящихся на различных уровнях иерархии. Взаимодействия управляющих отделами порождают новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, которые накладываются на традиционные связи руководства и подчинения.

Преимущества данного вида организации состоит в том, что матричный подход является гибким и адаптивным способом достижения проектных целей, он предполагает использование знаний и квалификации участвующих в группе специалистов без жесткого функционального распределения полномочий руководителей.

В качестве недостатка следует отметить, что матричная структура является сложной из-за большого числа связей между работниками и возможных противоречий между ними.Чаще могут использоваться комбинации различных видов организации, а именно: товарно-рыночная, функционально-товарная, функционально-рыночная и функционально-товарно-рыночная

Товарно-рыночная организация службы маркетинга целесообразна в предприятиях, выпускающих или реализующих широкий круг товаров для разнообразных рынков или регионов. Она более сложная и требует большего внимания.

Рис. 8.11 - Блок-схема матричной (товарно-рыночной) организационной структуры отдела (службы) маркетинга

Товарно-рыночная организация службы маркетинга характерна для крупных предприятий, функционирующих на многих рынках и имеющих ассортимент разнообразных товаров (рис.8.11).

Функционально-товарная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение (рис.8.12).

Рисунок 8.12 - Функционально-товарная организационная структура управления маркетингом

В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных групп товаров или товаров отвечают управляющие товаром. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных товаров и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску товаров, управляющий товаром выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом товарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях.

Функционально-рыночная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что и функционально-товарная оргструктура управления (рис.8.13).

Функционально-товарно-рыночная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Рисунок 8.13 - Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом

Помимо рассмотренных существует еще дивизиональный подход к организации служб маркетинга на предприятии.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие диверсифицировано по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «точки прибыли» (дивизионы, отделы). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущества: охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешней среды, усиление координации и др. Недостатки:  высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

В организации управления маркетингом можно выделить еще управление по проекту, применяемое в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем, например выхода на рынок с новой продукцией.

Немаловажное значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия. Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения:

• конъюнктуры рынка, спроса и рекламы;
• сбыта;
• сервиса;
• планирования и прогнозирования маркетинга.

В зависимости от конкретных условий в рамках указанных подразделений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел по исследованию конъюнктуры рынка могут входить: информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому обслуживанию исследования рынка и т.д. Часто в качестве самостоятельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) рекламы, а подразделение по сервисному обслуживанию создается только на предприятиях, производящих сложно-технические товары, машины и оборудование.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (механические); «мягкие» (организмические).

«Жесткая» структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация руководства; работник не обязан выполнять работу не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.

В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а исполнители представляют руководству предложения по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для осуществления политики нововведений.

В целях повышения эффективности функционирования маркетинговых служб целесообразно систематически совершенствовать их организационную структуру.

В последние годы появились так называемые плоские структуры. Для того, чтобы сделать оргструктуру плоской, следует сократить число уровней управления, удалить лишние «прослойки».

В более плоской организации число уровней управления минимально, уменьшается общее число специалистов, повышается скорость реакции предприятия на изменение потребностей покупателей и действия конкурентов, ускоряется процесс принятия решений. С другой стороны, в плоской организации каждый менеджер имеет больше подчиненных специалистов, что приводит к ослаблению контроля.