Особенности управления женским и мужским коллективом

Попытаемся ответить на вопросы: как «направить» особенности коллектива на достижение и решение необходимых целей, задач; каким образом учесть эти особенности в стиле руководства?

Научные исследования в первой и, особенно во второй половине ХХ века определили целый ряд «управленческой специфики» подходов, методов и стилей в процессе управления женским и мужским коллективами.

Прежде всего, во всяком коллективе важнейшую роль играет личность руководителя, и представители обоих полов имеют гендерные стереотипы, каким должен быть руководитель-мужчина и руководитель-женщина. От женщины-руководителя мужчины ждут женственности, красоты, обаяния, абсолютно не принимают грубости, пренебрежения к внешнему виду, брани, манеры «кулаком об стол». Для женщин, не в меньшей степени, важны в начальнице хороший внешний вид и обаяние, но от нее требуется еще и понимание, готовность выслушать, вникнуть в проблемы подчиненной.

Бывают ситуации, когда женский коллектив старается «подмять» под себя руководителя. Как свидетельствуют специалисты, женщина-руководитель бразды правления не отдаст ни за что. А вот мужчина может сломаться, поначалу даже не заметив, что перестал быть авторитетом для подчиненных.

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций, как сделать работу организации более эффективной. Но на практике эти рекомендации работают не всегда или не в полном объеме, т.к. большинство из них ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. Не только в коллективах преимущественно мужском или женском, но и в коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. Если преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие.

Одна из сложных проблем для руководителя – это решение проблемы текучести кадров. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата, и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).

При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.

Воспитание мужчин, участие в соревновательных играх приучает их работать в команде, они с детства привыкают следовать за лидером, принимать установившуюся иерархическую систему, не придавая особого значения форме, в которой эта иерархия реализуется. При этом молодые мужчины все время стремятся к служебному росту и подсознательно примериваются к более высоким должностям. Поэтому мужской коллектив легче дисциплинируем, солидарность при работе для общей цели у него выше, но он менее устойчив — при появлении новых возможностей молодой мужчина с гораздо меньшими колебаниями оставляет старую команду и включается в новую.

Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидает от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. Вженских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

Свои сложности возникают и при управлении чисто мужским коллективом. Свойственное мужчинам стремление к соперничеству, конкуренции может привести к тому, что в таком коллективе нормами поведения станут грубость и агрессивность, конфликты будут провоцироваться и решаться в излишне жесткой форме, а работа превратится в демонстрацию друг другу своей силы и компетентности.

Исходя из этого стоит заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

Управление смешанными коллективами в этом смысле более благоприятно, т.к. и мужчины, и женщины стараются соответствовать гендерным ожиданиям, и негативные черты не усиливаются, а гасятся. Мужчины ведут себя более корректно и конструктивно, а женщины получают возможность демонстрировать свою целеустремленность и динамичность. Однако при этом могут возникнуть другие проблемы, обусловленные отношениями между мужчинами и женщинами, когда «мужское» и «женское» в них начинает оказывать негативное воздействие на профессиональную успешность. Могут возникнуть ряд специфических проблем, которые необходимо отслеживать грамотному руководителю.

Опасность может возникать, когда излишне поощряется такое женское качество, как способность выслушать, проявить сочувствие, оказать эмоциональную поддержку. Выслушивая и сочувствуя, женщина рискует оказаться в роли «мусорного контейнера», в который сваливаются возникающие в организации конфликты. При этом зачастую она не в состоянии помочь решению конфликтов, изменению ситуации, поскольку связана доверительными отношениями с теми, кто вываливает на нее свои проблемы. Становясь заложницей доверительных отношений, женщина «выводится из игры» и вынуждена испытывать психологический стресс под бременем проблем и противоречий, существующих в организации.

Особые требования в смешанном коллективе предъявляются к умению руководителя объективно оценивать достижения подчиненных мужчин и женщин. Презентация своего профессионализма мужчинами и женщинами нередко бывает различна. Так, мужчина склонен уверенно браться за выполнение даже нового и сложного для себя задания, надеясь разобраться «по ходу дела». При таком же (или даже более высоком) уровне компетентности женщина может не скрывать своих сомнений, колебаний в выборе решения, отсутствия какого-либо навыка или нужных знаний. Сомнение женщины в своей способности выполнить задание в этих случаях может быть признаком повышенной ответственности, а не недостаточного профессионализма. Кроме того, поскольку в среднем женщины обладают меньшим стремлением к власти, меньшей соревновательностью, они могут уступать право презентации совместных достижений коллегам-мужчинам, что также негативно сказывается на профессиональном имидже женщин.

Иногда на взаимоотношения с подчиненными оказывают влияние собственные иррациональные установки руководителя, обусловленные его полом, представлениями о «мужском» и «женском». Например, на общее представление мужчины-руководителя о женском характере сильно влияет его жена — женщина, которую, как ему кажется, он досконально знает и понимает. Такая тенденция, часто неосознанная, ведет к субъективизму в оценке качеств подчиненных женщин, ошибкам в прогнозировании их поведения. Женщины реже используют в качестве такого ориентира своего мужа. Они склонны совершать другую ошибку, ставя мужу в пример своих коллег по работе. Активно делающая карьеру женщина-руководитель иногда может демонстрировать необоснованно жесткое поведение, более жесткое, чем мужчины: усваивая правила игры (которые придуманы мужчинами и не являются для нее привычными), она может не почувствовать допустимого предела волевого давления и, стремясь не показаться мужчинам слабой, «перегнуть палку». Обратный случай, когда женщина-руководитель манипулирует подчиненными, демонстрируя зависимое «женское» поведение, чтобы сгладить остроту конфликта или заставить мужчин работать. Она апеллирует к «мужским» качествам подчиненных, не умея подобрать другие доводы.

Таким образом, руководителю приходится учитывать стереотипные представления о «мужском» и «женском», нивелируя их отрицательное воздействие и используя для создания атмосферы, соответствующей ожиданиям сотрудников. При этом во главу угла должны ставиться независимые от пола базовые ценности: создание объективных условий для личностного и профессионального развития всех сотрудников, спокойная доброжелательная атмосфера, целесообразность решений руководства и предсказуемость реакции сотрудников.