Студопедия
Обратная связь


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram


Лидерство и стили руководства в коллективе

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);
лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y  Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в связи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);
ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:
•     континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта (рис.45);

•     ситуационная модель Фидлера(рис.46);

•     ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис.47);

•     модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
•     модель Стинсона—Джонсона;
•     модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго (рис.48).

Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

Лидер:
1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;
4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;
6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

 

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

 

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:
• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;
• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;
• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;
• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:
•   S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);
•   S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);
•   S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);
•   S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);
•   граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

 

Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:
директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);
ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);
участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

 

Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:
качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);
структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

 

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); Рвремя   — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:
Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.





 

Читайте также:

Принципы менеджмента

Система методов управления

Процесс и система контроля управления

Свойства больших систем в менеджменте

Принятие решений менеджмента

Вернуться в оглавление: Менеджмент

Просмотров: 10662

 
 

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам. Ваш ip: 54.162.218.217