Методика анализа исполнения бюджета

Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому центру финансовой ответственности. Должны быть утверждены правила и сроки его проведения, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов, и в одном из них (например, в «Положении о бюджетировании» или «Регламенте проведения план-фактного анализа») - определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. В целом по компании указанными процедурами занимается, как правило, планово-экономический отдел, в HR-подразделении - аналитик отдела компенсаций и льгот или специалист по компенсациям и льготам.

Приведем примерный перечень показателей, используемых для анализа исполнения бюджета (каждая компания самостоятельно решает, какие из них использовать).

1. Показатели производительности:

доходы на одного сотрудника;

чистая прибыль на одного сотрудника.

2. Показатели издержек:
• доля вознаграждения в доходах компании;
• доля вознаграждения в общих расходах.

3. Показатели состояния кадрового ресурса:
• соотношение постоянных и переменных выплат;
• соотношение объема средств на дополнительные льготы и заработную плату;
• отношение расходов на обучение и заработную плату;
• средний размер расходов на обучение одного сотрудника;
• общая текучесть персонала;
• незапланированная текучесть персонала.

4. Структурные показатели:
• соотношение численности зарабатывающих и незарабатывающих подразделений (бэк- и фронт-офис);
• доля сотрудников управленческого звена;
• количество сотрудников компании, приходящееся на одного специалиста кадрового подразделения.

Рассмотрим, как анализируется исполнение бюджета при использовании некоторых показателей.

1. Соотношение численности зарабатывающих и незарабатывающих подразделений (бэк- и фронт-офис). Например, в ритейловых компаниях всегда стремятся снизить количество сотрудников бэк-офиса, многие считают оптимальным соотношение 15:85, т. е. на одного офисного служащего приходится, в среднем, шесть представителей розницы (тех, кто зарабатывает деньги для компании). Если этот показатель изменяется в сторону увеличения численности офисного персонала, то его ставят на контроль и отслеживают каждый месяц

2. Количество сотрудников организации, приходящееся на одного специалиста кадрового подразделения. Например, в ритейловых компаниях нормой считается соотношение: один кадровый работник на 350 человек.

Перечисленные факторы - ключевые для всей системы управления персоналом в организации. Многие предприятия используют эти индикаторы для установления основных показателей деятельности сотрудников (для расчета переменной части их заработной платы).