Кадровое обеспечение менеджмента персонала

Кадровое обеспечение представлено субъектами менеджмента персонала: линейными и функциональными руководителями всех уровней управления, службой персонала и работниками других производственных и функциональных подразделов, которые обеспечивают руководителей необходимой для управления персоналом информацией или выполняют обслуживающие функции.

Каждый линейный руководитель возглавляет группу персонала, поскольку каждый день руководит своими подчиненными. Линейные руководители уполномочены принимать решение о принятии на работу, переведение и освобождение подчиненных работников, назначение на новую посаду, направление на обучение и повышение квалификации с отрывом или без отрыва от основной работы, повышение заработной платы и т.п.

Руководители высших уровней управления решают стратегические вопросы: разрабатывают кадровую политику, стратегию и тактику ее реализации, методические и нормативные документы, осуществляют контроль за их выполнением и общее руководство работой в области менеджмента персонала.

22. Роль и задачи отдела кадра…….

Основными задачами кадровой службы являются:
2.1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.
2.2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.
2.3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.
2.4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.
2.5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Как свидетельствует отечественный опыт, чаще всего для управления персоналом в организации (предприятии, учреждению) создается отдел кадров. Отдел кадров — это структурный подраздел общей системы управления, на который полагаются обязанности реализации кадровой политики предприятия. Специалисты этого отдела проводят аналитическую и оперативную работы, осуществляют исполнительные, распорядительные, контролирующие и координационные функции в сфере управления персоналом.

Среди основных функций, которые выполняют отделы кадров (на примере промышленного предприятия) можно назвать такие:

1. Административная деятельность, которая обеспечивает выполнение действующего законодательства в области работы.

2. Организация трудоустройства, которая реализуется через подбор, приём на работу, знакомство с рабочим местом, инструктаж относительно условий работы и техники безопасности на производстве, переход с одного рабочего места (должности) на другое, освобождение работника и др.

3. Формирование резервного потенциала на предприятии.

4. Помощь руководству в разработке форм и систем заработной платы, системы премирования, определение размера социальных льгот.

23. Документационное обеспечение менеджмента персонала.

Документационное обеспечение управления персоналом государственной службы включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения.

В число основных делопроизводственных функций системы управления персоналом входит:

-- документирование по кадровым вопросам;

-- обработка поступающей и передаваемой документации;

-- доведение документации до исполнителей - работников системы управления персоналом;

-- регистрация, учет и хранение документов по личному составу;

-- формирование дел в соответствии с их номенклатурой, утвержденной для данной организации;

-- копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

-- контроль исполнения документов по личному составу;

-- передача документов по вертикальным и горизонтальным связям.

24. Учёт личного состава и порядок ведения личных дел.

Порядок ведения личного дела
3.1.Сведения обо всех изменениях, касающихся работника, происшедших после заполнения личного листка по учету кадров (анкеты), отражаются в дополнении к личному листку (анкете).
3.2.Сведения об изменениях, вносимые в дополнение к личному листку (анкете), должны быть подтверждены соответствующими документами:
-об образовании и повышении квалификации – документами учебных заведений;
-о перемещениях по работе - приказами по личному составу;
-об изменении анкетно-биографических данных работника приказами по личному составу, изданными на основе документов органов •загса об изменении паспортных данных (свидетельство о браке и др.);
-о присуждении ученых степеней и присвоении ученых званий документами ВАК;
-о характеристике профессионально-деловых качеств работника - аттестационными листами;
-и т.д.
3.3.Все копии документов, включаемых в личное дело работника (кроме заверенных нотариально), заверяются печатью учреждения и подписью работника, ответственного за ведение личных дел.
3.4.В личные дела работников не включаются документы второстепенного значения, имеющие временный (до 10 лет включительно) срок хранения (справки с места жительства, справки о состоянии здоровья, вторые экземпляры документов и т.п.).

Осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя организации, Ведетучет личного состава организации, ее подразделений. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью. Участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам. Подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков. Оформляет документы, необходимые для назначения пенсий работникам организации и их семьям. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению. Подготавливает документы к сдаче на хранение в архив. Проверяет соответствие подготавливаемых в организации проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеки учёта приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением

25. Организация работы с трудовой книжкой.

Трудовая книжка является основным документом о трудовой деятельности работника, подтверждающим его трудовой стаж и характер выполняемой работы

Трудовые книжки ведутся на всех работников, которые работают на предприятии, в учреждении, организации, независимо от формы собственности, или у физического лица свыше 5 дней, в том числе:

- на лиц, являющихся собственниками (совладельцами) предприятий (если они одновременно занимают какую-либо должность на этом предприятии), сельских (фермерских) хозяйств;

- на членов фермерского хозяйства и граждан, работающих в фермерском хозяйстве по трудовому договору (ст. 27 Закона Украины от 19.06.2003 г. № 973-IV "О фермерском хозяйстве");

- на сезонных и временных работников;

- на внештатных работников, при условии что они подлежат государственному социальному страхованию;

- на лиц, работающих по совместительству (по желанию работника записи в трудовую книжку вносятся по основному месту работы).

Трудовые книжки (вкладыши к ним) заполняются в соответствующих разделах на украинском и русском языках. И хотя Минтруда в письме от 19.10.2005 г. № 09-488-к считает, что трудовые книжки заполняются на украинском языке, Инструкция о трудовых книжках такой нормы не содержит.

Записи в трудовую книжку производятся аккуратно шариковой или перьевой ручкой черными, синими или фиолетовыми чернилами. Записи о датах (приема, перевода, увольнения и т. д.) производятся арабскими цифрами, причем число и месяц обязательно двузначными цифрами (например, 01.02.98 г.)

Заверение записей в трудовой книжке печатью работодателя производится только при увольнении работника. Каждая внесенная в трудовую книжку запись (о приеме на работу, о переводе, о присвоении квалификации и др.) печатью не заверяется. Исключение в этом случае составляют записи о награждениях и поощрениях, которые заверяются печатью работодателя при каждом их внесении в трудовую книжку.

Заполнение трудовой книжки впервые производится не позднее недельного срока со дня приема на работу.

26. Должностная инструкция.

Должностная инструкция – это документ, регламентирующий производственный процесс каждого работника. Обычно включает в себя краткое изложение основных обязанностей, полномочий и необходимых навыков, относящихся к конкретной должности в организации.

В разделе мы постарались собрать должностные инструкции сотрудников различных направлений деятельности. Специальности, которые наиболее распространены на рынке труда Украины (к примеру «секретарь», «бухгалтер», «директор предприятия»), представлены несколькими примерами инструкций, которые были разработаны в разных компаниях.

27. Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

· правилах внутреннего распорядка

· коллективном договоре.

Целевая задача кадровой политики

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

28. методы планирования потребности в кадрах.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

29. Факторы, влияния на будущие потребности в персонале.

Стратегия управления персоналом создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации. Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

Цель планирования персонала состоит в том, чтобы определить то, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребуются работники для решения ее задач. Можно выделить следующие основные этапы планирования.

1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы.

На этом этапе можно рекомендовать изучение материалов российских и особенно профессиональных региональных периодических изданий - журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газеты «Карьера-Капитал», «Карьерист». Весьма практически полезными могут быть обзоры, публикуемые рекрутинговыми агентствами, справочные издания «ДП Консультант», «Управление персоналом». При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.

2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей).

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

· структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

· возрастная и образовательная структура персонала;

· текучесть персонала;

· издержки на рабочую силу;

· квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Хорошим практическим подспорьем в современной постановке на предприятии статистики и учета персонала могут стать российские программные продукты: «Кадры», «Кадры предприятия», «Orakl-Кадры», «Учет персонала, труда и зарплаты».

3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.

4. Анализ конкретных потребностей организации ( когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период).

На данном этапе основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации.

5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала.

6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

2. Методы планирования потребности в персонале

Современные организации используют для планирования потребностей в персонале различные методы - от весьма простых до крайне сложных.

1. Экстраполяция.

Это наиболее простой метод и он достаточно часто применяется в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.

Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (при объеме реализации на 1 агента 100 тыс. долларов).

При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организации с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В современных российских условиях такая ситуация встречается не так уж часто.

2. Скорректированная экстраполяция.

Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).

3. Метод экспертных оценок.

Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. При всей кажущейся субъективности метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирования достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность в персонале. Опыт и интуиция экспертов компенсируют недостаток достоверной информации.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

4. Компьютерные модели.

На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Однако, получение достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях, особенно изменениях внешней среды, осложняет использование данного мето

30. Определение численности персонала.

Определение потребности в трудовых ресурсах включает расчет численности как в целом по предприятию, так и по категориям промышленно – производственного персонала, определение дополнительной потребности и источников ее покрытия.

Численность работников в целом по предприятию определяется укрупнено, исходя из объема производства продукции (Qпл) и производительности труда в плановом периоде (ПТпл) либо дифференцированно по категориям промышленно-производственного персонала.

Планирование численности персонала основано на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия. Основными из них являются объем производства продукции и производительность труда. Определение плановой численности персонала (Рпл) осуществляется по следующей формуле:

Рпл = Рб * Ко +(-) Э или Рпл = Qпл / ПТпл,

где: Рпл – планируемая численность персонала в расчетном периоде, чел.;

Рб – фактическая численность персонала в базисном периоде, чел.;

Ко – индекс изменения объема производства;

Э – изменение численности за счет повышения производительности труда, чел.

В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели.

33. Профессиональный отбор персонала.

Профотбор - это система мероприятий, позволяющая выявить людей, которые по своим индивидуальным личностным качествам, физиологическим характеристикам, состоянию здоровья и физического развития, уровню базового образования наиболее пригодны к обучению и дальнейшей профессиональной деятельности по определенной специальности.

Профессиональный отбор — это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности.

При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. Подчеркнем: не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности. При нормальном (без специальных протекций) отборе, естественно, предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям. Таким образом, основная цель отбора — набрать работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально—личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных и российских компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу.

Основные цели и задачи кадровой политики компании в общем виде можно выразить двумя пунктами:

· сформировать оптимальную социально-профессиональную структуру, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей компании;

· организовать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионального поведения, отвечающего целям и задачам компании.

В русле этих основных задач должны решаться следующие текущие задачи:

· исследование и улучшение профессиональной атмосферы внутри фирмы;

· повышение престижа компании;

· анализ перспектив развития кадрового потенциала;

· анализ причин и предупреждение текучести кадров.

32. Методы оценки претендентов на вакантные места в организации.

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места -- вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Д.о.п. позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Д.о.п. можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (Отбор Персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (Аттестация Персонала). Оценка кандидатов на вакантные должности(отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. Текущая периодическая оценка персонала (Аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе: оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией. Рекомендуемая периодичность текущей, оценки персонала -- не реже одного раза в год. При необходимости могут проводиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п. Одним из важнейших вопросов при разработке методики Д.о.п. является определения критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам, которые моделируют оценки. Д.о.п. должна отвечать на вопрос насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места. Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются: а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.); б) условия достижения результативности труда -- выполнение сотрудником (в т.ч. и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) как по отношению к внешним объектам, так и по отношению к собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций; в) профессиональное поведение -- способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

34. Профессиональный подбор персонала.

развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Общее развитие персонала – это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Профессиональное развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшении производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Профессиональное развитие относится ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой.

35. формы профобучения персонала.

Профессиональная подготовка не предусматривает повышения образовательного уровня обучающегося. Она имеет целью ускорение приобретения обучающимися навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональное обучение определяется как процесс подготовки персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач, т.е. совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие потребности организации. Профессиональное обучение является важнейшей частью профессионального развития персонала. Последние годы вопрос о профессиональном обучении персонала организаций является очень актуальным. В динамично развивающихся организациях обучение персонала используется для развития бизнес-практики организации, выступает как инструмент преобразований, обслуживает потребности менеджмента в управлении изменениями. Такая подготовка может быть получена в профессиональных училищах, а также на предприятиях, в учреждениях, организациях, где профессиональной подготовкой занимаются образовательные подразделения, получившие лицензии на образовательную деятельность.

36. Значение профориентации.

профориентация - рекомендации человеку относительно выбора профессии. Этот термин широко используется и затрагивает определенное тестирование навыков и способностей, психологическую оценку личности, мотивации, целей в жизни и т.д. Вообще, профориентация нацелена на управление индивида в ту область….

Значение профессиональной ориентации и психологической поддержки молодежи в условиях трансформации социальных отношений, сопровождающейся системным социальным кризисом, значительно возрастает. Повышение роли профессиональной ориентации в оптимизации социальных процессов связано с направленностью профориентации на формирование и активизацию адаптационных возможностей индивида не только в сфере труда, но и в широком социальном контексте его жизнедеятельности.

Учитывая низкий уровень социально-психологической готовности населения к деятельности в условиях глобальной неопределенности социально-трудовой среды, профессиональная ориентация сегодня осуществляется как социально-профессиональная ориентация. Независимо от того, имеет ли деятельность специалистов по профориентации выраженную педагогическую, психологическую, социологическую или иную составляющую, практически никто не исключает из рабочего поля влияние социального окружения, поддерживающие или подавляющие факторы среды.

40. Этапы карьеры и этапы жизни.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый — подготовительный (18-22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй — адаптационный этап (23-30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий — стабилизационный этап (30-40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый — этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый — этап зрелости (50-60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

Психология уделяет значительно больше внимания проблемам раннего детства, чем взрослого периода человека.

Каждый этап жизни характеризует потребность в работе над определенными задачами развития.

Движение за этапами жизни аналогичный иерархии потребностей.

Успешная карьера часто является результатом достижения определенного этапа карьеры до определенного возраста.

Люди, чье продвижение по службе, идет не в ногу с их этапами жизни, имеют относительно низкую производительность в работе и напряжение в отношениях в коллективе.

41. принципы управления и планирования трудовой карьеры стратегии.

Планирование карьеры является одной из функций отдела персонала организации. Это определение будущего развития работника, этапов достижения намеченных целей и продвижения по службе.

При планировании карьеры сравниваются потенциальные возможности, способности цели работника с требованиями организации, ее стратегии планами развития.

В результате планирования разрабатывается программа (план) профессионального и должностного роста каждого сотрудника организации. Состоит профессиограмма, в которой фиксируется перечень позиций постепенного развития работника и путь (срок), который он должен пройти, для того, чтобы получить необходимые знания, опыт, овладеть нужными навыками не только для эффективной работы по данной должности, но и для подготовки продвижения на вуза должность.

Планированием карьеры работника занимаются:

- сам работник;

- менеджер по персоналу;

- линейный менеджер.

31. профессиональный подбор персонала

Профподбор - это предоставление рекомендаций человеку о возможных направлениях профессиональной деятельности, наиболее соответствующих его социально-психологическим, психологическим, психофизиологическим особенностям, на основе результатов психологической, психофизиологической и медицинской диагностик.