Дорога, вымощенная благими намерениями

Пиера уже давно не покидало ощуще­ние, что система мотивации в компа­нии хромает. «Нужно отходить от тра­диционной оплаты по труду», — решил он и на последнем заседании совета директоров предложил ввести оплату «за результат». Коллеги поддержали идею. Кристенсен даже предложил вве­сти в руководство русскоговорящего менеджера: «Иначе они никогда не поймут, как работает система управ­ления в норвежских компаниях. К тому же это улучшит взаимопонимание с русскими». Пиер обещал подумать над предложением.

Решение руководства было одно­значным: реформе быть. Первым делом повысили премии и пересмотрели ок­лады лучших работников. Свенсон был уверен, что это сделает инертных «або­ригенов» инициативнее и поможет со временем ликвидировать злополучную уравниловку.

Однако тут и случилась осечка. Бук­вально через несколько дней после то­го, как ценным работникам повысили оклады, кто-то разбросал по цехам рас­печатки зарплатных ведомостей. Доку­мент вызвал взрыв эмоций, несколько дней неотмеченная часть коллектива гудела как улей, обсуждая несправедли­вость скандинавов. К счастью, до от­крытого протеста так и не дошло: при приближении норвежцев ропот стихал. Но и спустя два дня секретарь доклады­вала Свенсону: «Никто не работает, кри­тикуют». «Опять мое начинание прова­лилось!» — моментально пронеслось в голове у Пиера, однако он прекрасно понимал: сейчас нужно срочно исправлять ситуацию.

Прежде чем действовать, Свенсон пригласил группу консультантов по организационному развитию и дал им задание: найти причины конфликта. После индивидуальных бесед, группового обсуждения и даже неформально­го собрания эксперты выдвинули две версии: «аборигенов» и «варягов».

- Я вас слушаю, господа. — Пиер устало откинулся в кресле.

Консультантов было двое: один по­жилой, солидного вида, в очках, дру­гой — молодой, с бородкой. Он и на­чал разговор.

- Господин Свенсон, мы провели ра­боту с западными топ-менеджерами и пришли к таким выводам. — Тут он вытащил из портфеля папку. — Итак, ваши коллеги уверены, что вертикальное взаимодействие между звеньями управления работает неэффективно. Реше­ния или не выполняются вообще, или откладываются. И это несмотря на установленные сроки. Менеджеры среднего звена, то есть русские, избегают персональной ответственности. Пиер кивнул. - Полностью отсутствует инициати­ва, — продолжил молодой. — Сотрудни­ки констатируют проблему, не пытаясь ее решить самостоятельно. И поздно информируют об этом руководство. Го­ризонтальное взаимодействие между отделами налажено плохо. Нередко воз­никает конфликт всех и вся. Руководст­ву приходится постоянно выступать арбитрами…

Пиер Свенсон слушал и готов был подписаться под каждым словом. Нако­нец консультант закончил. - Давайте вторую версию, — попросил Пиер. Эксперт откашлялся и, достав из порт­феля другую папку, стал рассказывать. - По словам русских менеджеров и специалистов, самая главная проблема заключается в том, что они не понимают стратегию: что будет с ними, с предприятием через несколько лет. Многие спрашивают: почему у нас такая низкая зарплата по сравнению с норвежскими менеджерами? Такое неравенство будет всегда?

«Вот тебе и на двадцать пять процен­тов выше», — с тоской подумал Пиер.

- Техперсонал говорит: если они, вы то есть, хотят, чтобы мы лучше работали, пусть нам больше платят, — неожиданно включился пожилой.

- Люди не верят, что иностранцев интересует предприятие.

- Почему они делают такой вывод? — не удержался Свенсон.

- Вы редко выходите из кабинетов, общаетесь только друг с другом, — по­жал плечами пожилой. — Все уверены, что через год-два вы все равно разъеде­тесь по домам.

- Пиер недоуменно посмотрел на пап­ку, как бы отказываясь верить, что там может быть такое написано.

Консультант продолжил: - Есть еще одно мнение среди русских: «Иностранцы не хотят брать на себя ответственность за серьезные ре­шения: мы приходим за советом, а ди­ректор предлагает нам самим искать решение». Иностранцы слишком мягкие, боятся наказывать людей за проступки, — вот так русские считают.

Свенсон был удивлен. Как можно вообще дойти до таких заключений?

- Почти все говорят о неэмоциональности западных менеджеров. Многих это раздражает, — продолжил молодой. Пиер продолжал слушать, мерно по­стукивая ботинком по ножке стола…

Время близилось к полуночи. Две папки лежали перед Пиером на пись­менном столе в его квартире. Рядом стояла большая кружка, тут же была стопка журналов и книг по управле­нию изменениями, мотивации персо­нала и кросскультуре.

Назавтра было назначено собрание, и, чтобы встреча получилась продуктив­ной, Свенсон хотел представить хоро­шо продуманный план. «Главное — ре­шительно действовать. Но с чего же начать?» — подумал Пиер. Он встал и на­лил себе полчашки дымящегося крепко­го кофе. Уже четвертый раз за последние два часа. За окном сквозь вьюгу были видны контуры кремлевских башен, подсвеченных прожекторами…