Этап 5. Улучшение бизнес-процессов

Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на улучшение процессов. Напомним, что пятый постулат Э.Деминга гласит: «улучшайте каждый процесс».

Согласно Гарднеру, непрерывное улучшение процессов - необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкретном рынке, поскольку

- степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобрел у компании;

- приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;

- для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий: измерение → оценивание → анализ → выбор стратегии и методов улучшения.

Измерение процессов. Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако, согласно Т.Конти [2], измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов. Если область значима, она должна быть измерена, несмотря на трудность или кажущуюся невозможность (курсив Т.Конти).

Оценивание процессов осуществляется посредством мониторинга, т.е. наблюдения за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений. Здесь уместно отметить, что эффективность этих решений может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.

В Приложении Ж приведена разработанная специалистами «Конфлакса» форма Справки о результатах оценивания процесса. Такая справка, подписанная владельцем процесса, представляется в службу качества организации при подготовке отчета по результатам анализа системы менеджмента качества со стороны руководства.

Оценивание процессов выявляет потребность в их улучшении. Существуют различные уровни общей оценки процессов. В качестве примеров отметим шкалы оценки, приведенные Гарднером [ 24] и Де-Торо и Мак-Кейбом [41].

Согласно Гарднеру, оценка процессов осуществляется в зависимости от их зрелости. Относительная зрелость процессов оценивают по следующей шестиуровневой шкале: 1-ый уровень - неизвестность, 2-ой уровень -неопределенность, 3-ий уровень - повторяемость, 4-ый уровень - способность, 5-ый уровень - эффективность, 6-ой уровень - гибкость. Каждый уровень определяется в терминах реальной практики управления процессами.

Де-Торо и Мак-Кейб рассматривают следующие пять уровней общей оценки внутренних производственных процессов:

• Мировой класс организации - процессы не имеют дефектов и характеризуются низкой себестоимостью, небольшой длительностью цикла, низкими затратами и отсутствием потерь из-за отказов. Результаты превосходят большинство требований потребителей.

• Лучший в отрасли - процессы эффективны, характеризуются низкими затратами, небольшой длительностью цикла и незначительными потерями из-за отказов. Результаты превосходят некоторые требования потребителей.

• Эффективная организация - процессы стабильны, хотя возможно улучшение показателей работы, сокращение длительности цикла и снижение себестоимости. Результаты соответствуют всем требованиям потребителей.

• Неэффективная организация - процессы нестабильны, требуется серьезное улучшение показателей работы. Результаты соответствуют некоторым требованиям потребителей.

• Неконкурентоспособная организация - процессы имеют серьезные дефекты, характеризуются большой длительностью цикла, высокими затратами и себестоимостью, большими потерями из-за отказов. Результаты не соответствуют требованиям потребителей.

Согласно рекомендациям ИСО по процессному подходу [32], результативность и эффективность процесса могут определяться путем проведения анализа внутренних и внешних факторов и оцениваться по шкале развития. Такая шкала, как правило, содержит уровни развития от «нет формализованной системы» до «лучшие показатели в классе». Преимущества такого подхода состоят в том, что результаты документируются и отслеживаются через определенное время для достижения целей улучшения. Разработаны многочисленные виды шкалы уровней развития для различного применения. Одна из таких шкал содержится в Приложении А ИСО 9004.

Естественно, что для оценивания своих бизнес-процессов организация может воспользоваться одним из известных видов шкалы оценок или разработать собственную шкалу.

Анализ процессов - деятельность, предпринимаемая для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей.

Анализ процессов проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Возможно, например, использование семи основных инструментов контроля качества (контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты), семи инструментов управления (диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и др.)

Выбор стратегии и методов улучшения процессов. При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций);

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению (такая деятельность проводится работниками в рамках существующих процессов).

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и др.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым процессам (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести в конечном счете к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться непродуктивным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации. Улучшение бизнес-процессов не должно быть самоцелью («улучшение ради улучшения»), чтобы не создать ситуацию, характеризующуюся известной поговоркой «Лучшее - враг хорошего».

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.

Как показывают теория и практика, реализация процессного подхода является достаточно сложным организационным и социально-психологическим нововведением. Отметим лишь такой фактор нововведения, как появление у ряда должностных лиц дополнительных функций, связанных с ролью владельцев процессов. По сути дела речь здесь идет о наделении этих должностных лиц новыми полномочиями. При этом трудности связаны не столько с этими полномочиями, сколько с непривычной психологией «хозяина процесса».

Очевидно, что при реализации процессного подхода организация не должна предпринимать поспешных, плохо обоснованных действий. 6 этом случае оправданными являются действия, соответствующие известной поговорке «поспешать, не торопясь».

2.1.5 Аудит бизнес-процессов

Реализация процессного подхода ставит новые методологические задачи перед аудитом систем качества. Основными объектами аудита становятся бизнес-процессы.

Планирование внутренних аудиторских проверок бизнес-процессов в организации должно осуществляться с учетом:

- статуса проверяемых процессов,

- важности проверяемых процессов,

- результатов предыдущих аудиторских проверок.

Статус проверяемого бизнес-процесса определяется по следующим вариантам:

- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;

- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;

- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан несоответствующим установленным требованиям (такой процесс можно считать критическим);

- процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период.

Важность проверяемого бизнес-процесса определяется степенью его воздействия на достижение целей в области качества в отчетный период. Важными следует считать ключевые бизнес-процессы.

При аудиторской проверке каждого бизнес-процесса аудиторы должны понимать не только закономерность его протекания, но и взаимосвязь данного процесса с другими бизнес-процессами. Такие аудиторские проверки дают целостное представление о состоянии системы менеджмента качества.

Переход от элементов системы менеджмента качества к процессам предопределяет процессоориентированный характер внутреннего аудита.

В связи с этим меняется и содержание вопросов, задаваемых аудиторами сотрудникам подразделений, участвующих в выполнении аудитируемого бизнес-процесса. Примерами таких вопросов могут быть [42]:

• Определены ли потребитель и поставщик процесса?

• В каких документах установлены требования к входам и выходам процесса?

• Каким образом обеспечивается управляемость процесса?

• Достаточно ли полномочий владельца процесса для обеспечения эффективности процесса?

• Достаточно ли полномочий руководителя процесса для результативных управляющих воздействий?

• Как оценивается результативность процесса?

• Как оценивается степень удовлетворенности потребителя процесса?

• Как оценивается эффективность процесса?

• Каким образом проводится анализ процесса (его регулярность, форма обобщения результатов анализа)?

• Может ли процесс быть упрощен?

• Актуальна ли документация, определяющая ведение процесса и содержащая свидетельства выполнения процесса и достигнутые результаты?

• Что может быть сделано для улучшения аудитируемого процесса?

Внутренний аудит в новых условиях должен быть ориентирован не только на проверку и оценивание адекватности процессов системы качества (соответствия установленным требованиям), но и их результативности и эффективности. Главными аудитируемыми лицами в этом случае выступают владельцы и руководители процессов.

Организация внутреннего аудита отныне должна строиться, исходя из положения, что сам внутренний аудит способствует добавлению (хотя и лишь опосредованно) ценности продукции организации. Как отмечает У.Фрей, «аудит должен быть приспособлен к целям бизнеса в проверяемых областях деятельности организации и, соответственно, способствовать их достижению» [43].