Анатомия управления

В предыдущих главах, в которых обсуждалась проблема управле­ния в рамках сложных систем, были введены необходимые определе­ния и термины. Все они являются инструментарием кибернетики. Они еще не стали инструментами работы управляющих, хотя долж­ны были бы ими быть.

Фирма как объект деятельности управляющих — хороший пример системы высокой сложности, в которой элементы на входе и выходе также являются подсистемами большого разнообразия. То, что сое­диняет в наших фирмах вход и выход, т. е. люди, материалы, маши­ны, деньги, находится в определенных местах как внешние факторы. Весь комплекс деятельности внутри фирмы есть анастомотик ретику-лум. Какого же сорта описание всего этого было бы полезным при обсуждении типичных проблем управления в смысле организации, эффективности и целей?

Ортодоксальный ответ на этот вопрос выглядит следующим обра­зом. Нам нужна организационная схема любого сорта, на которой было бы показано, как одна часть фирмы связана с другой, т. е. со­ставленная с главной целью показать, как в ней распределена ответ­ственность. Поскольку "часть" означает нечто меньше целого, мы получим набор таких организационных схем. На первой показаны главные части организации, а на последующих схемах — менее важные, так, чтобы были отражены детали вплоть (если необходи­мо) до отдельного человека на самом нижнем уровне организации. Такие схемы иногда сопровождают (но чаще всего нет) детальным описанием функций или обязанностей людей с тем, чтобы показать, как все это работает в целом. Таким образом, эти схемы вскрывают анатомию управления, а описание работ — его физиологию.

Пока все хорошо, хотя остается открытым вопрос о том, как все это сделать. Обычно (я говорю на основании достаточно глубокого знакомства с предметом) здесь предстоит три фазы работы, фирму не нужно изобретать — она существует. Первое и самое главное — решить, как ее описать. Кто бы ни взялся за составление такого описания, заранее знает многое о таких структурах. Он знает, что фирма прежде всего делится на две части: "производственную" и "сбытовую". Он знает о функциональном делении, которое обще­признанно, например о производственных и административных под­разделениях и их взаимодействии. Тоща он сможет, например, встретиться с выполнением финансовой функции людьми, входящи­ми в "администрацию"? группами среднего звена руководства "про­изводственного" управления, подчиненных высшему руководству, и т. д. Более того, он вполне может ожидать серьезных разногласий относительно подчиненности некоторых промежуточных зон, типич­ными представителями которых выступают контролеры продукции, контролеры исполнения распоряжений. Вскоре мы скажем, почему так происходит.

Вторая фаза нашей работы включает не только описание, но и ре­гистрацию. Всякий, взявшийся за ее выполнение, располагает огра­ниченным набором рабочих концепций, если он остается на ортодок­сальных позициях, — концепций общепринятых среди заинтересо­ванных управляющих. У него также ограниченный набор физиче­ских средств: в основном это лист бумаги и сколько угодно возмож­ностей чертить на нем тонкими, толстыми, пунктирными и цветны­ми линиями, лишь бы это было, как ему кажется, понятно другим. Так или иначе он должен уложить структуру изучаемой им фирмы в прокрустово ложе листа своей бумаги. Если он знаком с теорией управления, то у него есть "руководящие" принципы. Эти принципы ("у одного работника один начальник", "пять — идеальное число подчиненных", "нельзя, чтобы административная и производствен­ная ответственность замыкалась на одном человеке") — столпы со­временной культуры управления. В них должен быть свой смысл, но я отношусь к ним осторожно.

Третья фаза этой работы, откровенно говоря, — деление на кате­гории. Формальный плакат структуры компании в кабинете директо­ра представляет нечто такое, к чему мы стремимся, нечто, насколь­ко нам известно, подлежащее пересмотру или то, что надо бы приве­сти в соответсгвие с сегоднядним днем как изменившееся в процессе эволюции.. Что касается описания обязанностей, то там, где они есть, они сводятся к описанию людей, а не их работы. Дело в том, что работа сама не делаётся, а её делают люди. В результате люди описывают то, что делает данный человек, или то, что, как думает начальник, делает этот человек, а совсем не такую неодушевленную вещь, как работа. Если бы всерьез попытаться составить описание данной работы, то на спор можно было бы утверждать, что для ее выполнения человека не найти. Тоща данная работа изменяется. Ре­альные структурные схемы фирм сильно зависят от того, кто именно занимает ведущие посты, и когда такой человек уходит, часто при­ходится менять структуру.

В этом нет ничего удивительного. "Управляющий производством" — производственный работник, а "главный металлург" — админи­стративный. Но если этот управляющий по своему темпераменту ад­министратор, а металлург — человек уважаемый за свои научные работы, то руководство фактически может быть переложено на пле­чи ученого, а управляющий будет счастлив, рассчитывая распреде­ление средств на последующие пять лет. Этим делом согласно схеме надлежит заниматься финансисту, но он занят решением вопроса о том, стоит ли затратить 1 миллион фунтов стерлингов на приобрете­ние нового компьютера. Однако последнее, в свою очередь, относит­ся к обязанностям управляющего-директора, но он не склонен уде­лять ему время, пока его "советники" не скажут, что вопрос созрел. И это хорошо, поскольку управляющий-директор в прошлом зани­мался вопросами персонала и ничего не смыслит в компьютерах, а в данный момент ищет возможности избежать надвигающейся заба­стовки, с чем он вполне может справиться вместо отсутствующего начальника, занимающегося вопросами персонала, который сейчас учится на курсах исследований операций. Эти знания ему пригодят­ся, конечно, позже как производственнику под эгидой управляющего административными подразделениями (поскольку кто-то счел, что исследования операций затрагивают как административную, так и производственную деятельность), а имеющийся специалист по иссле­дованию операций, "по-видимому, не тянет".

Пример этот выдуман. Но если в нем что-то не так,_реальная жизнь именно такова и в ней достаточно смешного. Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал. так, как указано на организационной схеме фирмы. Однако вопрос о том, лучшим ли является трехфазовый путь описания фирмы, как и на­сколько подробнее описание ее структуры действительно помогает решению поставленной проблемы преобразования от входа к выходу, остался без ответа. Я решительно отвергаю схемный способ по трем причинам. Во-первых, подход к описанию схем совершенно произволен. Я уже говорил, что правила игры входят в культуру управления, и этим все исчерпывается. Они — застывшая часть истории. Да и вы­глядят они скорее как грубая классификация людей, а не их работы, как на то претендуют правила игры. Задумаемся на минуту над ис­торией управления. Крупные современные предприятия возникли из мелких компаний, автократично управляемых их хозяевами, кото­рые делали все, что было по их мнению важным. Те, кто у них ра­ботал, следовали примеру лидера и выполняли то, что им было при­казано. Мелкие фирмы так и управляются до сих пор, восстанавли­вая (как говорят биологи) схемы управления, которые были обычны­ми во времена промышленной революции. По мере роста фирмы хо­зяин вынужден был передавать часть своих функций или же "раз­рываться на части". По-видимому, справедливо утверждение, что хозяева, которые на передавали часть своих обязанностей, либо са­ми погибали, либо губили свои фирмы, а чаще всего случалось и то, и другое. Конечно, естественно полагать, что человек в таких обсто­ятельствах передавал другому то, что доставляло ему больше всего хлопот. Некоторые передавали все, кроме финансового контроля сво­его дела, другие видели в этом всего лишь работу с цифрами и из­бавлялись от нее прежде всего. Некоторые видели в своем деле толь­ко производство, а другие лишь привлечение клиентуры. Ориента­ция персонала на хозяина обусловливала все эти явления, но успех сегодняшнего предпринимателя обусловлен также еще двумя обстоя­тельствами: тем, как работал его предшественник, как он организо­вал деловую активность, и результатами, к которым она привела. Все это происходило не независимо от состояния дел в стране. Были, например, времена, когда с ростом влияния банков у финансистов было больше шансов занять командные посты, но могут быть и та­кие, когда возрастут шансы инженеров.

Сказанное достаточно реально и его нельзя с легкостью отбросить. Я не ставлю под сомнение различную ориентацию предпринимате­лей, поскольку она явно существует. Произвольно здесь описание управления фирмой при таком подходе. Было время, когда считалось верным объяснять различия в фирмах следствием различий в людях, взаимодействующих друг с другом, и ничем больше. Тогда были основания рисовать дополнительные схемы организации, показывающие, чем каждый из них занимается. Но позволить эти весьма пер­сонифицированные схемы сделать обезличенными было бы ошибкой, поскольку так создается общее мнение об описаниях структур, не имеющее под собой никакого основания. Оно обобщает структуры управления в том направлении, в котором обобщение невозможно (группы работников — набор живых людей). Хуже того, при таком подходе пренебрегается тем, что действительно важно — направлен­ностью самого управления. Здесь нет ответа на вопрос, каков опти­мальный способ преобразования от входа к выходу? Более того, та­кое мнение склонно затмить само существование подобного вопроса и препятствует его постановке. Сегодня, однако, управление предприятием представляет собой нечто большее, чем взаимодействие высшего руководства. Оно обя­зано иметь дело с информацией такого масштаба и сложности, кото­рые превышают возможности высших руководителей ее восприни­мать и интерпретировать. Следовательно, управление должно осно­вываться на знании структуры информационного потока, методов обработки информации, ее сжатия и т. д. Все эти аспекты роли ин­формации в прошлом решались за счет возможностей коры головно­го мозга высшего руководства. Умы этих людей представляли собой единственное средство обработки информации, и, следовательно, взаимодействие людей было эквивалентно взаимодействию информа­ции. Вот почему ортодоксальное описание психологии и анатомии управления достаточно хорошо срабатывало, хотя и было весьма произвольным. Однако если первопричина наших возражений ортодоксальности — произвол, то вторая причина поважнее. Она заключается в том, что сегодня созданы возможности лучше справляться с информа­цией, чем может человек, которые привели к тому, что управляю­щий перестал быть единственным, решающим сложные вопросы уп­равления. Он должен передавать их электронному компьютеру так же, как в прошлом он делегировал часть своих полномочий другим, тем самым доверяя их людям, более знающим, чем он, но своим подчиненным. Но, поскольку он сохраняет свое более высокое поло­жение по отношению к подчиненным, право ими командовать, ис­пользовать знания этих более компетентных людей для обеспечения роста фирмы, он также обязан использовать компьютер. Управляю­щий теперь не просто выступает за компьютеризацию, поскольку ЭВМ более искусна в управлении, чем он, но также в поддержку об­служивающих компьютеры людей, поскольку они поддерживают все предприятие в рабочем состоянии, чего он сам не умеет. Однако он должен знать, как организовать этот эксплуатационный персонал, чтобы завод работал, и он должен знать, как организовать компью­теры для обеспечения эффективности управления фирмой. Кроме того, он должен организовать свой завод так, чтобы поддерживать его в рабочем состоянии; он должен организовать фирму так, чтобы она могла стать компьютеризованной.

Это трудно. Люди не хотят реорганизаций их фирм. Более того, они не знают, как это делать. Точнее сказать, у них нет средств или способов описать то, что позволило бы им выработать новую модель организации, отличающуюся от простого перераспределения обязан­ностей. В этом одна из целей назидания только что прочитанных Вами рассуждении: мы едва ли продвинемся вперед, если не согла­симся с тем, что требуется другой язык и другая модель (как-то от­личающаяся от архаичной организационной схемы). Другая цель на­ших долгих рассуждении — предупредить управляющих, что если они будут настаивать на вычерчивании организационных схем с по­мощью компьютеров, то, вероятно, не добьются большего, чем за­крепление ограниченных человеческими способностями систем уп­равления, существующих сегодня. Дела могут пойти спокойнее; фирма может даже сэкономить какие-то деньги (хотя в случае стан­дартного использования ЭВМ это стало более чем призрачной на­деждой), но остаются человеческие фильтры и остаются вызываемые ими ограничения.

Третья из главных целей наших возражений ортодоксальным опи­саниям фирм и путей обсуждения организационных структур фирм вытекает из двух предыдущих. Если разбиение фирм на подразделе­ния, как это сейчас осуществляется, совершенно произвольно и весь­ма архаично (первое наше возражение) и оно ограничено пределами человеческих способностей, которые фальсифицируются современ­ными средствами (второе наше возражение), то нет гарантии выра­зить действительно важные для современного руководства обстоя­тельства. Одно дело — выразить что-то неуместным способом и со­всем другое — не располагать средствами привлечь к этому внима­ние. Такая трагедия вполне возможна и часто происходит, когда пользуются сильно упрощенным языком.

Вы никак не сможете объяснить дикарю теорию относительности; Вы не можете привлечь внимание ребенка к тому, что обязательства требуют соответствующих возможностей. И не потому, что они не­достаточно умны, конечно, нет. А просто потому, что у Вас нет под­ходящих слов. И это, в свою очередь, не из-за ограниченности Ва­шего словаря (его можно быстро пополнить), а из-за несоответствия богатства содержания основных представлений. Ваш ребенок может, например, хорошо понимать значение слов "должен" и "может". Он не понимает, как эти два слова могут быть связаны, не понимает, что за ними кроется, не знает он, как из некоторых глаголов образу­ются существительные и как с ними обращаться в контексте. Ничто из этого не нарушает его понимания разницы между фразами: "ты можешь съесть конфету" и "ты должен съесть эту кашку". Более то­го, ребенок сразу ответит: "Я не могу", если ему кто-то скажет: "Ты должен перепрыгнуть Луну".

Главная трудность при написании подобных книг заключается в том, что управляющие далеко не наивные люди; они хорошо знают, что в действительности происходит. Глупо пытаться покровительственно инструктировать их в отношении "реальной жизни". Но они обратиться к автору, если сочтут, что он объясняет важный для них предмет. Как говорил один выдающийся физик (стыдно признаться, но я не помню кто), любой умный ребенок мог бы решить самые сложные проблемы современной физики, если бы только мог понять их смысл. Так происходит, по-видимому, потому, что сам разум не растет, это внутренняя способность, а ребенок не обременен языка­ми, структурами и решениями, "известными" взрослым, которые мешают ему делать открытия. Ребенок мог бы сделать то же самое и для нас управленцев, если бы он знал достаточно о реальной жизни предпринимательства. Мы со своей стороны это знаем, но нас огра­ничивает наш личный опыт и информация о предпринимательстве. В частности, за нами культура управления, в которой некоторые ве­щи, особенно современные, не могут быть выражены, хотя они нам известны.

Рассмотрим, например, управление производством и финансовую отчетность — темы, к которым я обещал вернуться. Управляющие, я настаиваю на этом, хорошо знают оба эти предмета и быстро воз­разят, если кто-то скажет о них какую-то чепуху. И, однако, по­скольку оба они являются примером современного подхода к сравни­тельно новым дилеммам, нет способа их разумного обсуждения. Они не подходят ни к словарям, ни к синтаксису, ни к общим понятиям традиционного управления, они не подходят к организационным схемам. Объяснение этому таково: оба эти предмета "принадлежат" общему руководству, и только ему. Но общее руководство, за иск­лючением высшего начальника, раздроблено по подразделениям. Ес­ли какая-то управленческая проблема не подходит ни одному под­разделению, то они докладывают ее прямо высшему руководителю. Но, во-первых, сегодня так много подобных дел, что наше заключе­ние не имеет смысла, а во-вторых, люди, выполняющие такие функ­ции, сравнительно мелкие руководители. Тогда в обстановке, когда (скажем) присутствуют директора полдюжины компаний, и все они очень важные, и каждый из них отвечает за одну шестую работы их босса, возникает угроза требования, что нужно было бы учредить, скажем, 20 должностей директоров, причем чтобы все они были ужасно молодыми... Но это абсурд.

Поскольку мы — люди разумные, мы этого не скажем. Вместо этого, однако, уяснив, что причиной такой неприятности является взаимная связь стандартных частей предприятия, мы пытаемся втис­нуть их в одну клеточку организационной схемы. Но тут мы не столь разумны или по крайней мере выражаемся не на том языке. Рассмотрим управление производством. Оно является одновременно средством удовлетворения потребителей путем обеспечения сроков поставок (сбыт) и максимизации использования оборудования (про­изводства), хотя, как хорошо известно, эти цели противоречивы и достигаются одна за счет другой. В этом, как было сказано, совре­менная дилемма, поскольку управление производством охватывает фирму в целом. Мелкая фирма располагала заводом для выполнения принятых ею заказов. Крупный бизнес пытается сбалансировать свои огромные производства с потенциально весьма многообразными заказами и терпит неудачу. Фактически такая проблема настолько сложна, что крупные фирмы редко толком представляют себе опти­мальный портфель заказов, соответствующий мощности производст­ва, или оптимальное производство, соответствующее портфелю зака­зов, или относительную стоимость (которая есть цена упущенных возможностей) бесчисленных путей, которыми можно преодолеть это затруднение. В этом важность управления производством, которое должно найти решение постольку, поскольку оно может либо под­держать, либо погубить все дело.

Но кому же принадлежит эта функция? Насколько я понимаю, а я этим занимался как на стороне отвечающих за сбыт, так и на сто­роне производственников, не говоря уж о главном финансовом конт­ролере, — все крайне неудовлетворены. Если Вы знаете только по­ловину проблемы, сохраняя лояльность постороннего, то не сможете получить баланса. Я наблюдал случаи, когда этим занимался целый "отдел" под руководством самого финансового контролера, под руко­водством технической службы — фактически под руководством лю­бых служб, кроме медицинской. Что-то менялось, но решения не по­лучалось. И все это из-за трудности задачи. Фактически я закончил тем, что стал докладывать (хотя я был младшим сотрудником) пря­мо самому главному управляющему, ответственному за управление производством. По крайней мере в этом был смысл и это было луч­шим средством достижения эффективности действий всей фирмы. Но на деле оно оказалось совершенно не результативным, и так не мог­ло долго продолжаться, поскольку у управляющего не было времени и каждый стоящий выше по служебной лестнице пытался усомнить­ся в справедливости моих повседневных решений.

Если, кстати, вспоминать об этом как о моем личном опыте, то это был бы кошмар, который в конечном итоге и заставил меня за­думаться о схемах организации, не предусматривающих новой дея­тельности (по тем временам). Переоценивая случившееся теперь, можно сказать, что произошло так не потому, что дело было не додумано, а потому, что проблема не имеет решения. На языке ор­ганизационных структур нельзя выразить такое представление. И сегодня положение не стало яснее: с одной стороны, клиентура восп­ринимает управление производством как внутрифирменное дело, а с другой откровенно говоря сами фирмы не очень-то в этом преуспева­ют.

Другой пример управления финансовой стороной проблемы — случай явной путаницы административного аппарата, как следует из определения. Идея, стоящая за этой функцией, все та же: взаимо­действие частей как единого целого, поскольку финансовый конт­роль не в том, чтобы регистрировать финансовые потоки и выполнение Устава компании, а в том, чтобы управлять всем бизнесом. Следовательно, он явно относится к области общего руководства фир­мой. Если фактически оноэтим не занимается, то управляющие раз­ного уровня заявляют, что финансисты пытаютсяими править, а ес­ли общее руководство займется этим, то говорят, что финансисты своего добились.

Итак, со всех точек зрения, от аргументов совершенно произволь­ных до архаических и структурной неадекватности ортодоксальных моделей мы возвращаемся к основному вопросу — требованию со­здания новой модели, которая бы действительно работала. Термин "модель" уже употребляется в этой главе. Люди начинают понимать цену организационной схемы компании или по крайней мере, что в нее вкладывалось, и действительный смысл модели реальной органи­зации. Однако они подчас испытывают трудности в более широком толковании этого понятия.

Некоторые полагают, что модель — это математическое уравне­ние, другие считают ее теорией, третьи — гипотезой, но есть и та­кие, которые принимают ее за физический предмет. Последние от­носятся к числу самых бесхитростных, и, однако, они понимают проблему лучше всех. Мы говорим о модели корабля или модели железной дороги, но мы специально говорим о работающей модели. В таком случае учитывается четыре важных обстоятельства. Умень­шение масштаба — в смысле размеров и сложности — модель до­ма, в котором родился Шекспир, можно разместить на обычном сто­ле, причем не ожидается, что она состоит из миниатюрных кирпи­чей и в том же количестве, что и в доме в г. Стратфорде на Авоне. Выдерживается пространственное расположение, т. е. реально суще­ствующие в оригинале части представляются в правильном положе­нии друг к другу. Из этого вытекает работоспособность, под которой я понимаю возможность в принципе работы модели как оригинала. Так, модель поезда может двигаться по модели рельсов, и она, вы­глядит настолько похоже, что используется вкиносъемках для моде­лирования событий в фильмах вместо реальных поездов, причем все это выглядит вполне реально, хотя приводится в движение часовой пружиной (но так не приводится в движение ни один локомотив), — и здесь проявляется четвертое свойство. Модель считается хорошей, если она соответствует действительным свойствам оригинала. То­му, кто смотрит фильм, в высшей степени безразлично, чем приво­дится в движение локомотив, хотя студент технического института, который разберет такую модель локомотива и обнаружит в нем ча­совую пружину, вряд ли будет удовлетворен.

В общем, мы используем модели для того, чтобы узнать что-то о моделируемой вещи (исключая случаи, когда они делаются для соб­ственного удовольствия). Мы, например, можем сделать контурную модель самолета и проверить ее аэродинамические характеристики в аэродинамической трубе или модель корпуса корабля для испытания ее в бассейне. В обоих случаях моделируется внешняя форма. Она выполнена с уменьшением, сделана, скажем, из пластмассы, но так, чтобы работала в воздушном потоке или на воде. Никто не жалует­ся, что внутри модели нет людей и даже двигателя для приведения ее в движение, поскольку в данном случае не это важно. С другой стороны, никто не жалуется на то, что такие модели — "чистые" аналоги, если пропорции модели выдержаны правильно. Тогда кри­тика организационных схем фирмы сводится к тому, что они не со­ответствуют требованиям моделирования тех аспектов фирмы, кото­рые нам больше всего хотелось бы видеть, т. е. тех, которые связаны с управлением. При всем желании несчастные эти схемы не могут быть гакой моделью. Беда в том, что поскольку схема единственное, чем мы располагаем, люди пытаются ее использовать неверно. Ситуация сходна с той, когда мы стали бы лить парафин в пластмассо-вую модель реактивного авиалайнера, надеясь, что она полетит.

Из изложенного следует, что если мы хотим подумать об управле­нии фирмой, то обязаны рассматривать систему ее управления как модель. Система управления, как говорилось в самом начале, является предметом изучения кибернетики. Беда в том, что системы уп­равления достаточно сложны, чтобы служить адекватной моделью фирмы, причем настолько сложны, что кибернетики не понимают их полностью, не прибегая к моделям.

Другими словами, кибернетическое изучение в действительности проводится пyтeм сpaвнeния модeлeи cлoжныx систем друг с другом и определения управленческих функции, которые выглядят как близкие, общие для всех. Такие инвариантные характеристики, как и сами законы управления, конечно, существуют. Ими можно' вос­пользоваться при разработке любого управляющего механизма для любой системы, и мы в качестве примера в гл. 2 показали, как они используются. Однако фундаментальные "правила игры" в высшей степени полезны и, хотя они и не произвольны и не архаичны, их все же недостаточно.

Когда мы критиковали существующую ныне теорию управления за произвол и архаизмы, мы также обнаружили в ней структурное несоответствие. Это третья сторона проблемы, поскольку законы природы должны выполняться (так должно быть во всех случаях), но они ничего не говорят нам о том, как сконструирована модель.

Предположим, мы стали архитекторами нового здания. Мы долж­ны знать законы гравитации, которые говорят нам, что его корпус не должен конструироваться с таким наклоном, чтобы ось притяже­ния здания выходила за пределы его основания, иначе оно рухнет. Мы должны знать второй закон термодинамики, который гласит, на­пример, что стены здания должны иметь теплоизоляцию, иначе все тепло уйдет из помещения. Все это так. Но мы не приблизились к конструированию здания, поскольку пока еще на знаем, для чего оно строится и как будет использоваться. Аналогично мы можем со­брать множество мнений о предметах, которые будут или не будут служить предпринимателям в качестве инструмента управления на принципах кибернетики, но мы не приблизимся к специфике основ для разработки структуры управления и методов его работы.

Тогда, если мы хотим изучать форму на модели (как в случае аэродинамики) или тоже на модели изучать устойчивость (как про­веряется конструкция моста), почему бы нам не изучить структуру управления сложных систем? Это означало бы использование в ка­честве модели комплексной системы, которая уже признана как весьма успешная. Такая система могла бы научить нас ее структуре при условии, что правила построения модели тщательно выполняют­ся. Изменение масштаба, пространственное расположение, проверка работоспособности при соответствующем описании модели важны, конечно, но кибернетики все это давно умеют делать. (Подробно такие операции описаны в книге Decision and Control, см. список ли­тературы). Теперь нам остается решить, какую систему выбрать.

Начнем с экологической системы животного мира. Ее привлека­тельность в том, что она учит принципам структурного управления, поскольку демонстрирует, как может осуществляться управление без фактически действующего управляющего простым путем поддержа­ния баланса всех взаимодействующих частей системы. Мир не на­воднен гусеницами, разновидности которых (не так уж часто) исче­зают, поскольку они съели все, чем питались, и так далее. Более то­го, природа в целом (ветер, погода) довольно непредсказуема; поэто­му мы располагаем системой управления, которая способна справ­ляться со многими неопределенностями. Это должно быть привлека­тельно для любого управляющего. Однако экологическая обстановка довольно случайна — есть в ней и длительные засухи, и сильные бури, которые настолько нарушают управление, что начинаются го­лод и другие бедствия. Кроме того, система довольно неповоротлива, поскольку в ней нет собственных средств предупреждения о грозя­щей опасности. Тогда мы можем обратиться к искусственной эколо­гической системе, в которой множество средств предупреждения: экономической системе любой страны. Она тоже поддерживает так или иначе свой баланс, включает и содержит много самосознательных элементов. Но мы условились, что система управления, кото­рую мы хотим моделировать, должна быть весьма успешной...

Однако не будем слишком удаляться от темы. Нельзя считать слу­чайным ввод в книгу столь большого числа анатомических и физио­логических терминов, описаний и сравнений. Дело в том, что фирма весьма похожа на живой организм (скажем, на человека). У нее есть голова, где принимаются важнейшие решения, есть туловище, в ко­тором размещаются важнейшие органы, у нее есть конечности или разветвления, службы, вход и выход энергии, связанные с метабол­ическими процессами, и так далее до бесконечности. Сравнение весьма очевидно и может сколь угодно продолжаться в таком лите­ратурном стиле. Но мы заинтересованы не в сравнении, а в модели­ровании и должны рассуждать научно, а не описательно. Давайте восстановим некоторые вещи, о которых говорилось в первой части книги, и применим их.

Управление — общее и внутреннее свойство. Посмотрим, какого сорта события происходят на фирме. Неразумно, что один из дирек­торов компании планирует ее работу на следующий год, а другой со­вершенно независимо пытается разработать бюджет следующего го­да, даже когда оба они подчинены одному управляющему директору, поскольку дублирования работ и путаницы невероятно много. Так оно и происходит обычно, оправданное тем, что этого требует уста­новленная процедура. Определение деятельности на следующий год

— интегральная процедура, поскольку в ней тесно увязываются тех­нологические, коммерческие, производственные, трудовые и финан­совые факторы. Все должно делаться одновременно путем решения массы уравнений, если они есть. Эта задача не превышает возмож­ностей современной науки об управлении, но усилия остаются вту­не, если в организации "каждый тянет в свою сторону". Даже если реально предпринимаются такие усилия, то, вероятно, ничего не по­лучится из-за действия местных, но весьма высоких интересов раз­деленных друг от друга начальников. Что касается внутренних ка­честв управления, то мы показали (как определено в гл. 2), что фирма на самом деле саморегулируется многими путями на низших уровнях. С точки зрения высшего руководства внутренняя система управления работает и не требует его внимания по крайней мере в нормальных условиях. Но как определить, что "нормально"? И кто сможет отрицать, что многие из главных начальников не только уде­ляют внимание таким внутренним управляющим, но вмешиваются в их дела и нарушают их работу?

Если теперь обратиться к организму человека, то обнаружится, что и тут те же проблемы, но они действительно и надежно решают­ся. Наша физическая активность полностью интегрирована, а мно­жество противоречивых требований на наши внутренние ресурсы в любой момент спокойно удовлетворяются путем их перераспределе­ния. Большинство функций управления осуществляется внутри, так что "высшее руководство" — сама кора головного мозга — в боль­шинстве случаев не участвует ни в биохимических, ни в электриче­ских процессах. Когда требуется отдых, организм может отдохнуть, а когда требуется бурная активность, то весь физический аппарат сразу же приводится в действие. Конечно, это хорошее управление — paz exelence1. Как же это делается? Можем ли мы создать модель такой системы, которая была бы сравнима с моделью фирмы, орга­низационная структура которой могла бы шаг за шагом использо­ваться с полезным результатом?

Ответ таков: можно попытаться это сделать, используя описатель­ные модели, представленные в первой части. Там было ясно показа­но, что основные атрибуты системы управления и основные особенности практики управления достаточно общие для обеих. Приступим теперь к формированию модели системы управления, которая, как мы знаем из первых рук, весьма ценна и стоит заботы, — к нервной системе человека.

Постараемся, однако, не переусердствовать в этой попытке, пре­небрегая ранее высказанными предупреждениями относительно при­роды и практичностью модели, которую мы намерены создать. Мо­жет ли нейрокибернетическая модель действительно сказать нам все относительно управления, станет ли она действительно мозгом фир­мы? Сейчас нас может не интересовать аналогия: полезная модель (как уже говорилось) должна быть убедительной независимо от мас­штаба, взаимного расположения, работоспособности и свойств. В ос­тальных частях этой книги именно исходя из этого будет вестись ее описание, как это сделано во многих случаях применения в жизни ее потенциальных возможностей в диагностике. Но есть нечто боль­шее, что требуется твердо усвоить, если у читателя сложилось оши­бочное мнение, что здесь дело идет об аналоге, и он чувствует себя неловко.

Во-первых, это понятие инвариантности, о котором впервые гово­рилось немного раньше. Это математическое понятие, согласно кото­рому утверждается, что одна вещь инвариантна какой-то другой, т.е. она не изменяется при изменении другой. В законно осуществляе­мом бизнесе активы должны превышать пассивы, это неравенство инвариантно ко всем коммерческим компаниям — неважно, имеют они дело.со сталью или с мылом. Обратное неравенство называется банкротством, но и оно инвариантно — неважно, распространяли те­атральные билеты или супы.

Наша нейрокибернетическая модель направлена на организацион­ную инвариантность больших, сложных, вероятностных систем в рамках уже очерченной методологии построения моделей. Зададим­ся, например, вопросом: как такая система эффективно работает, ес­ли ее компоненты ненадежны? (Проблема всесторонне обсуждается в гл. 14.) Оказывается, управляющие такой системой правила инвари­антны, доказательства чему могут быть получены из теории вероят­ностей и выражены математически. И здесь неважно, имеем мы дело с мозгом или фирмой.

Но если это неважно, спрашивают люди, то что побуждает тогда использовать нейрокибернетическую модель вообще? Ответ на это таков: предпринимательская деятельность человека находится в весьма неудовлетворительном состоянии (см. гл. 10) — число ее провалов растет перед лицом изменений окружающей обстановки, и никто не может с уверенностью сказать, какой аспект организацион­ной мудрости обеспечивает ее жизнеспособность, а какой ведет к ка­тастрофе. И человеческая нервная система иногда срывается, но она, по-видимому, решает множество проблем, которые предприниматели еще не решили. Она обязана преуспевать, конечно, вследствие столь давнишних усовершенствований, вносимых в ее структуру, а мы должны быть готовы извлечь уроки из тех нескольких миллионов лет научных исследований и разработок, которых потребовало ее со­здание.