Стратегии и структура организации. Оценка эффективности стратегий

Взаимосвязь стратегий и организационного строения вполне очевидна. Стратегия – это один из важнейших факторов внутренней среды организации, который подчиняет себе формирование и изменение организационной структуры. Поскольку стратегия направлена на завоевание конкурентного преимущества на рынках, то строение организации призвано поддерживать и обеспечивать ее успешное конкурирование. В этой связи рассмотрим характеристики структуры организации при разных стратегиях М. Портера.

Применение стратегии низких цен, как правило, обусловлено стремлением организации к удержанию своих лидирующих позиций на рынке, к вытеснению с рынков конкурентов за счет предложения покупателям более выгодных условий покупки. Это, в свою очередь, сопряжено с рационализацией затрат на производство, распространение и продвижение товаров (услуг). Потому организационная структура в этом случае подчинена задачам, решение которых обеспечивает максимальную экономию и рациональное использование ресурсов. От сюда не трудно понять, почему стратегия лидерства за счет низких цен, опирается на такие принципы управления организацией как укрепление центральной власти, жесткий контроль, стандартизация производственных процессов, выстраивание вертикальной системы распределения, и отработка оптимальных схем взаимодействия с поставщиками. При стратегии низких цен работники выполняют производственные задания согласно разработанным руководством директивам и инструкциям. Они, как правило, не имеют свободы выбора в принятии решений, а работают под жестким контролем менеджеров, которые, в сою очередь выполняют предписанные им задания в рамках компетенции и иерархической подчиненности.

Стратегия дифференциации требует иного подхода к организационному строению. Поскольку результатом этой стратегии является лидерство на рынке за счет новых товаров, обладающих неповторимостью качеств, то основной упор организации делается на инновационную деятельность. Как уже отмечалось выше, эта деятельность охватывает такие сферы как, технологии, товар, организационную структуру, инновационные стратегии, и культуру организации. То есть, структура организации должна быть более гибкой, изменчивой и обладать значительной пропускной способностью (см. принципы построения организации как открытой системы). Персонал такой организации не может быть ограничен инструкциями и предписаниями. Для того чтобы получить от работника наиболее полную отдачу, ему необходимо создать условия для творческой самореализации в контексте общих целей организационного развития. В качестве примера можно привести создание временных творческих коллективов, венчурных команд, кружков качества и тому подобного. Отличительной особенность такой организационной структуры является горизонтальная координация, которая обеспечивает реализацию стратегии дифференциации.

Оценка эффективности применяемых стратегий.

В условиях турбулентности среды, в которых действует организация, нахождение правильного решения в плане применяемых стратегий определяет эффективность в достижении конечного результата. Поэтому понимание цели и стратеги организации с одной стороны и адекватности организационной структуры применяемым стратегиям, с другой стороны, является первым шагом в оценке эффективности организации в целом.

Под эффективностью организации можно понимать уровень реализации организацией своих стратегических целей. При этом следует иметь в виду, что оценка эффективности производится не только по конечному результату, но и по показателям переменных, которые отражают динамику приближения организации к этому результату. Поэтому правильным было бы оценивать эффективность, в том числе, и по достижению оперативных целей. В этой связи рассмотрим ряд подходов к оценке эффективности применяемых стратегий, которые отражают в целом эффективность организации.

Подходы к измерению эффективности в первую очередь зависят от ситуации, в которой протекает интересующий исследователя процесс. Традиционно рассматриваются три группы ситуаций: во-первых, ситуации, определяемые целями организации, то есть получением экономического или иного эффекта на основе произведенного продукта, услуги или других действий, существенно влияющих на среду организации. Во-вторых, ситуации, определяемые особенностями протекания внутренних процессов в организации, таких как рост и развитие, внутренняя активность и конфликтность, то есть все то, что обусловливается спецификой переживаемого организацией этапа жизненного цикла. В-третьих, ситуации, определяемые входящими ресурсами и пропускной способностью организации, то есть информационным воздействием на организацию и степенью неопределенности воздействующих факторов, вызывающих со стороны организации соответствующие реакции.

Подходы к измерению эффективности организации в контексте конкретных ситуаций, в которых оказывается организация, называют ситуационными подходами. В этой связи можно выделить следующие ситуационные подходы.