Традиционная схема

Традиционная схема взаимодействия участников ИСП характеризуется тем, что строительные и проектные работы выполняются разными участниками ИСП (в первом случае — это подрядная компания, а во втором — проектная организа­ция), при этом, как правило, проектные и строительные работы осуществляются последовательно. Традиционная схема иногда называется схемой «проектиро­вание-тендер-строительство», так как подрядные торги проводятся после завер­шения проектных работ. Традиционная схема взаимодействия имеет многовеко­вую историю и широко применяется в строительстве, Главными преимуществами традиционного подхода считаются следующие:

· обеспечивается возможность достижения максимальной экономии средств инвестора;

· выполнение каждого вида работ специализированной организацией (проек­тирование — проектной организацией, строительство — строительным под­рядчиком) обеспечивает высокий уровень профессионализма и, как следствие, высокое качество работ;

· последовательное выполнение работ позволяет довести каждую из работ до надлежащего уровня качества;

· обеспечивается равномерное распределение рисков между заказчиком и подрядчиком;

· обеспечивается контролируемость хода, стоимостных показателей и результатов работ на каждом этапе, возможность исправления ошибок и внесения корректив в ход выполнения работ (результат — обеспечение надлежащего уровня качества, гибкость, оптимизация использования ресурсов, эффективное использование финансовых средств);

· имеются длительная история и большой накопленный опыт применения.

Традиционная схема выполнения строительного проекта показана на рис. 2.2.

При применении традиционного подхода к выполнению проекта строительная компания, принявшая решение участвовать в конкурсе на подрядные работы, полу­чает в составе конкурсной документации проектную (а часто и рабочую) документа­цию, в том числе подробную смету объемов работ, что позволяет подрядчику доста­точно точно рассчитать стоимость строительства. Цены оферт, представляемых грамотными и добросовестными подрядчиками в ходе конкурсных торгов на реали­зацию строительных проектов по традиционной схеме, различаются крайне незначи­тельно — разница между самой высокой и самой низкой ценой предложения может составлять лишь несколько процентов от самой низкой предлагаемой цены.

Наряду с перечисленными достоинствами традиционная схема имеет ряд не­достатков, а именно:

· более длительные, чем при применении других схем, сроки выполнения строительных проектов;

· значительная вероятность превышения фактической стоимости строитель­ства над акцептованной (принятой заказчиком стоимостью, предложенной
победителем конкурса);

· значительная вероятность продления установленного в договоре срока за­вершения работ;

· разрыв между проектированием и строительством (выполняются разными
организациями, между проектированием и строительством может пройти сколь угодно долгое время, подрядчик не участвует в процессе проектиро­вания);

· значительная вовлеченность заказчика в текущее управление проектирова­нием и строительством объекта.

В рамках традиционной схемы опытные заказчики изыскивают возможности достижения взаимодействия или частичной интеграции процессов проектирова­ния и строительства, что позволяет уменьшить риски, связанные с разрывом меж­ду этими двумя видами деятельности в проекте.

При выполнении проекта по традиционной схеме заказчик оказывается в значительной степени вовлеченным в текущее планирование и выполнение проекта. Как правило, функции, связанные с планированием, составлением сметы количественных показателей, подготовкой и проведением конкурсов, а также осуществлением надзора за строительством, в той или иной степени деле­гируются заказчиком проектировщику, инженеру или профессиональным консуль­тантам. Тем не менее, важнейшие контрольные функции в ходе строительства осу­ществляются заказчиком самостоятельно. Многие заказчики (прежде всего государственные) считают такое положение дел оправданным и содержат штат сотрудников, привлекаемых к управлению строительными проектами. Одна­ко существует большое число заказчиков (прежде всего коммерческих), ко­торые не считают целесообразным и экономически обоснованным осуществ­ление непосредственного текущего руководства выполнением строительного проекта. Такие заказчики часто не имеют (и не хотят иметь) необходимой ква­лификации и ресурсов и предпочитают делегировать существенно больше пол­номочий подрядчикам, профессиональным консультантам и нанятым управля­ющим.

Традиционная схема организации ИСП и взаимодействия участников проек­та, как правило, используется в проектах следующего типа:

· в проектах строительства объектов транспортной инфраструктуры (автомо­бильных и железных дорог, мостов, аэродромов, портов и т. д.);

· в проектах по сооружению крупных промышленных объектов;

· в проектах строительства объектов для государственных нужд;

· в проектах, финансирующихся международными финансовыми агентства­ми (Всемирный банк, ЕБРР и т. д.).

В первых двух типах проектов традиционная схема является предпочтитель­ной ввиду того, что она позволяет наилучшим образом распределить риски меж­ду заказчиком и подрядчиком и обеспечить качественный технический и управ­ленческий контроль над ходом строительных работ, характеризуемых высокой подверженностью природным, техническим и финансовым рискам. В двух послед­них типах проектов применение традиционной схемы позволяет обеспечить эко­номию государственных или заемных средств.

Вариантом традиционной схемы взаимодействия участников ИСП является схема управленческо-строительного подряда. (management contracting). Управленческо-строительный подряд предусматривает назначение подрядчика для выпол­нения двух функций — управляющего проектом и генерального подрядчика, при этом сам генеральный подрядчик строительных работ не выполняет. Характерис­тика схемы:

· генеральный подрядчик назначается на предынвестиционной стадии проек­та и участвует в проектировании в качестве консультанта по строительству;

· все строительные работы (100%) ведутся строительными подрядчиками, на­нятыми генеральным подрядчиком и под его управлением;

· все риски, связанные с выполнением работ подрядчиками, ложатся на гене­рального подрядчика;

· вознаграждение генерального подрядчика — фиксированная плата за управ­ление плюс цена строительного контракта.

Управленческо-строительный подряд наиболее часто применяется при использо­вании пакетного метода производства строительных работ, предусматривающего разделение всех строительных работ на пакеты работ, для выполнения каждого из которых назначается отдельный подрядчик. Пакетный метод позволяет сократить сроки строительства за счет достижения параллельности процессов, однако значи­тельно затрудняет управление проектом в части строительства. Главным преимуще­ством управленческо-строительного подряда является осуществление управления строительством профессиональной строительной организацией, поэтому он приме­няется для проектов, предусматривающих большие объемы строительства. При этом собственно к строительным работам могут быть привлечены маленькие строитель­ные фирмы, специализирующиеся на конкретных видах работ. Это позволяет умень­шить общую стоимость строительства и в то же время не налагает на заказчика до­полнительных рисков, связанных с управлением большим количеством компаний, так как подрядчик берет все аспекты управления строительством на себя.