Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни - вздувают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, "экономят" на своих поставщиках, "оптимизируют налогообложение" или выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны - для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства. Деятельность компаний первого типа - по сути дела дележка доставшегося им "пирога". В их существовании мало кто заинтересован, и потому живут они по историческим меркам недолго. Компании же второго типа, напротив, ориентированы на увеличение "пирога", и именно они составляют основу нормального общественного развития человека и общества.
Проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. На основании чего сделано это утверждение? Дело в том, что компании двух указанных типов радикально отличаются друга от друга тем, какие управленческие системы, инструменты, методы и даже терминологию они используют.
|
|
Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже "тощее", в смысле - без "жирка", производство) (Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.).
У истоков этой концепции стоял Г.Форд (Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003). Классический пример ее практической реализации в то время - массовое производство универсального (стандартного) автомобиля.
Благодаря широкому распространению "фордизма" рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества (см. таблицу).
Американский вариант "производственной системы Тойоты" (Toyota Production System) и получил название бережливого производства. Оно строится на ликвидации потерь семи видов:
1. Перепроизводство - производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
|
|
2. Ожидание - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.
3. Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
4. Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
5. Излишние запасы комплектующих - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.
6. Перемещения - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.
7. Дефектный продукт - продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
Слово "потери", предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это - далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки - это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия "непопулярных мер" в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек - разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.
Концепция бережливого производства, как и концепция Г.Форда, возникла в автомобилестроении. Однако она широко применяется и в других отраслях обрабатывающей промышленности, а также на предприятиях с непрерывным циклом производства. Ее основные принципы могут быть использованы и в компаниях, оказывающих услуги. При выборе стратегии развертывания концепции бережливого производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.
В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них.