Несколько. Основное их содержание заключается в предложении кон-

Кретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вари-

антов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы варианты содер-

Жали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптималь-

Ному.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его

Качественных и количественных переменных, которое в наибольшей

Степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике менеджер не

Располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и време-

ни, чтобы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Мене-

Джеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден,

Занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптималь-

ный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять

проблему. Помогают отсечь заранее непригодные варианты решений кри-

Терии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован

на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их

Достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализи-

ровать вероятные результаты реализации разработанных, вариантов.

Оценка вариантов производится с помощью разработанных на этапе трех

критериев (см. рис. 5.1)

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как

Правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит

Характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комп-

Лексный учет его возможных положительных и отрицательных послед-

Ствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влия-

Ние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования

Организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособ-

Ность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все

Остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оцен-

ке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения. В современных системах управ-

Ления в результате разделения труда сложилось положение, при кото-

Ром подготавливают, разрабатывают решение одни работники организа-

Ции, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе

Говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за реше-

Ние, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализиро-

Вавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не при-

Нимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.