Отправной точкой стратегического планирования выступает планирование результатов, которое делится на три категории:
1) «идеал» — результат, который в принципе недостижим, но к которому нужно приближаться;
2) «цель» — результат, которого нужно реально достичь в течение обозримого будущего;
3) «подцель» или «задача» — результат, который достигается за вполне определенное время.
Планирование, сориентированное на идеал, принято называть нормативным. Стратегическое планирование сориентировано на выбор конкретных целей. Тактическое планирование сосредоточено на решении задач текущего характера.
. Изучая цели развития корпораций, легко констатировать их стремление наращивать свои доходы. Это стремление предполагает задействование комплекса мер, способных лишь через некоторое время обеспечить высокие доходы. Именно поэтому одна глобальная цель — прибыльность, доходность и тому подобное «разлагается» на систему целей (точнее подцелей), реализация каждой из которых требует разработки собственной стратегии. К такого рода подцелям можно отнести:
|
|
■ диверсификацию;
■ конкурентоспособность;
■ вертикальную интеграцию;
■ увеличение объема продаж;
■ расширение производственных мощностей;
■ внедрение новых технологий;
■ снижение затрат;
■ снижение или стабилизацию цен на продукцию;
■ формирование рынка массового потребителя;
■ увеличение общей мощности предприятия;
■ поиск новых организационных норм существования и т.д.
В настоящее время все более очевидной становится переориентация стратегического планирования на технологические цели, а технологический компонент при разработке стратегии развития предприятия ставится в один ряд с финансовым.
Технологическая стратегия приходит на смену преобладавшим до сих пор программам производства новых продуктов. Она включает
в себя:
■ анализ и оценку сложившегося технологического уровня про
изводства, определение специальных мер для отбора технологий, мо-
гущих обеспечить конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;
■ формирование механизма трансформации стратегических реше
ний в области технологического развития в конкретный перечень дей
ствий.
Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых пролетов, технологией их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности предприятия.
Технологию можно определить как совокупность способов создания и производства продукта, который призван удовлетворить нужды потребителя и рынка. Технология — результат взаимодействия многообразия факторов, среди которых можно выделить два ключевых, от которых зависит эффективность как таковая и «рыночная» эффективность новой технологии:
|
|
1) освоение новых продуктов с улучшенными свойствами и ценностными характеристиками;
2) изменение «экономики» продукта или производственного процесса.
Эти два фактора тесно связывают между собой технологическую и продуктовую стратегии.
Продуктовая стратегия непосредственно касается освоения нового продукта. В ней несколько составных элементов:
■ изучение природы нового продукта (меры его новизны, качества и степени дифференциации производимой продукции);
■ выявление типов рынков и составов потребителей, необходимых для реализации нового продукта;
■ разработка технологии производства продукта;
■ оценка эффективности программы освоения этого продукта. При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиций общих финансово-экономических целей предприятия. Индикаторами здесь служат факторы, определяющие уровень цен на новую продукцию. Это или цена реализации, или издержки. Понятно, что ориентация проводится на снижение издержек и на возможные уровни цен вновь создаваемой продукции. В ходе нормирования технологической стратегии устанавливается функциональный критерий «производство — цена» для оценки новых поколений продуктов.
При построении технологической стратегии и ее соотнесения с финансовыми целями важно учитывать следующее. Признание долговременного характера освоения и внедрения новых технологий тождественно признанию долговременного характера влияния технологии на экономический рост и финансовую стабильность предприятия.
Опыт разработки технологических стратегий свидетельствует о том, что ни при каких обстоятельствах нельзя разделять технологическую и финансовую стратегии и сопрягать их с разными стадиями планового процесса.
Охарактеризованная ключевая роль новых технологий объединяет различные стратегии и подчиняет их общей стратегии развития предприятия, которая сориентирована на спрос потребителей и достижение финансовых целей. Специалисты Института стратегического планирования США дали следующее определение стратегии: «Стратегия — это решения и политика, принятые к исполнению и непосредственно влияющие на финансовую деятельность предприятия. Как правило, подобные решения и политики сопровождаются распределением или перераспределением ресурсов и необратимы». В процессе формирования стратегии можно выделить две составляющие:
1) анализ того, чему посвящен бизнес. Здесь идентифицируется текущая стратегия, изучаются предположения и предпосылки, на которых она основана;
2) оценка общего окружения. Сюда следует отнести отраслевой анализ (ключевые факторы успеха и неудач), анализ конкуренции и оценку потенциала конкурентов, социально-политический анализ, оценку собственной силы и слабости.
Фактически это ответ на следующие вопросы: чем следует заниматься? Что нужно изменять? Нужно ли что-либо менять?
Существует множество типов стратегий и множество их классификаторов. Наиболее обобщенный характер носят следующие типы стратегий:
■ стратегия дифференциации (модификация потребительских свойств продукта);
■ стратегия стоимостного лидерства (политика цен и издержек);
■ стратегия концентрации (выработка действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка).
Условия, предпосылки и организационные требования, обусловливающие выбор стратегий, приведены в табл. 3.2.
Выбор той или иной стратегии сопровождается значительным риском. Увлечение стратегией стоимостного лидерства лишает возможности своевременно увидеть нужный в будущем продукт, проводить дорогостоящие маркетинговые исследования; тут велик риск неожиданных технологических изменений, способных свести на нет все вложения в сокращение издержек. Наконец, инфляция сокращает возможности ценового лидерства или дифференцированной по отношению к конкурентам политики цен. После того как стратегия сформулиро-
|
|
вана, возникают проблемы взаимоувязки стратегии с результатами финансово-хозяйственной деятельности и в конечном счете ее оценки.
Таблица 3.2
Стратегическое планирование, как и всякий процесс принятия решений, начинается с анализа. Иначе говоря, стратегическое планирование следует начинать с создания аналитических предпосылок. Этот этап связан с изучением рыночных возможностей и оценкой стратегического потенциала предприятия. Другой важнейший компонент аналитических предпосылок — стоимостной анализ, который наряду с исследованием рынка определяет направленность стратегических решений.
Для того чтобы стратегическое планирование оказалось успешным, на первом этапе формируется пять аналитических блоков:
1) анализ потребителей, потребностей, сегментации рынка;
2) изучение конкурентов и их стратегий;
3) исследование тенденций изменения внешней среды;
4) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);
5) характеристика предприятия, оценка сильных и слабых сторон его деятельности.
Стоимостной анализ охватывает два блока вопросов:
1) изучение «экономики масштаба»;
2) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издержек.
Второй этап стратегического планирования тесно связан с организационной концепцией, которую необходимо выработать, прежде чем приступить к количественным оценкам, к нормированию функциональных стратегий и т.п. Выработка такой концепции включает количественную оценку сложившейся структуры предприятия, критический поиск направлений диверсификации производства, анализ эффективности вертикальной интеграции, определение ее границ и т.п.
|
|
На третьем этапе наступает пора так называемых формализованных данных (или классических) методов стратегического планирования, с помощью которых удается дать количественную оценку принимаемым решениям, облегчая тем самым процесс распределения ресурсов, выработки обоснованной инвестиционной политики. Набор этих методов включает три большие группы:
1) «портфельный анализ и портфельное планирование», с помощью которых достигается денежная сбалансированность на предприятии;
2) оценку деловой позиции с точки зрения эффективной инвестиционной политики;
3) моделирование взаимодействия стратегических факторов и выбор оптимальной стратегии (так называемая программа ПИМС). В результате обобщения опыта плановой деятельности большого числа компаний действует вполне определенная классификация плановых
систем.
В практике встречаются следующие плановые системы:
1) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз продаж и бюджетирование;
2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует подготовка функциональных планов;
3) трехцикличные системы, где функциональному планированию и бюджетированию предшествует собственно «стратегическое планирование», которое начинается с выбора из многочисленных альтернативных вариантов бизнеса и его миссии, т.е. с выработки общей стратегии.
ХАРАКТЕРИСТИКА ДОЛГОСРОЧНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Главное различие между долгосрочным (его можно назвать корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически ело-, жившихся тенденций роста. При этом предполагалось, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.
Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы», представленные на рис. 3.2.
чайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы у фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
3. Выбор метода стратегии. Задачей выбора метода стратегии является сравнение выбора перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей
стратегии.
На рисунке 3.3 показан общий уровень результатов, на который может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей. Существующий потенциал — эта линия перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Во многих случаях линия нынешних возможностей (существующий потенциал) неприемлема для фирмы, так как:
■ стратегически уязвим набор видов деятельности;
■ обнаруживается несоответствие долгосрочных и краткосрочных перспектив развития;
■ имеются претензии на более высокие темпы роста.
4. Анализ путей диверсификации (диверсификация — метод, направленный на снижение риска путем распределения его между несколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает снижение риска от покупки (или продажи) другого).
Рис. 3.2. Характеристика долгосрочного и стратегического планирования
В тех компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.
Поэтому система стратегического планирования предполагает осуществление следующих действий:
1. Анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвы-
Рис. 3.3. Результаты работы фирмы
Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи (показаны на рис. 3.3).
5. Постановка двух групп задач:
■ краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение;
■ стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции.
Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рис. 3.4 и 3.5.
жеты исполняются этими подразделениями. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.
1. Экстраполирование,прогнозирование
и сбор информации для целей
долгосрочного плана
2. Формирование целей плана
3. Разработка мероприятий
4. Разработка ресурсной части плана
Перспективы
ц ■ | ||||||
|—> | ЦелИ | Стратегии | ||||
л * | ||||||
' | > | ( | ||||
Задачи | Стратегические программь (бюджеты) | |||||
' | ||||||
' | ||||||
Текущие программы (бюджеты) | ||||||
Выполнение по проектам | ||||||
' | ||||||
* | ' | |||||
Выполнение по подразделениям | ||||||
Стратегический контроль | ||||||
Оперативный контроль |
Рис. 3.4. Схема стратегического планирования
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюд-
5. Согласование разделов
6. Утверждение плана
Рис. 3.5. Примерная схема разработки плана на основе долгосрочного планирования (экстраполирования)
ВЫВОДЫ
1. Стратегическое и долгосрочное планирование применяют при разработке планов, длительных по времени.
2. Стратегическое и долгосрочное планирорание имеют индикативный, вероятностный характер целей, затрат, резервов.
3. Долгосрочное планирование базируется на предположении о том, что будущее лучше настоящего.
4. Долгосрочные планы можно разрабатывать на основе экстра-поляционных прогнозов.
5. Долгосрочное планирование используют в условиях стабильной внешней среды.
6. В условиях нестабильной внешней среды используют стратегическое планирование.
7. При разработке стратегического плана первичной является разработка стратегии.
8. На основе исследования стратегии формируется система целей перспективы плана, выявляются приоритетные цели, для разработки которых составляется соответствующая программа. Программный раздел плана стал важной составляющей частью стратегического плана.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите эпохи производства. Как смена эпох производства влияет на применяемые системы планирования и управления?
2. Как влияет уровень нестабильности внешней среды на методы планирования и управления, применяемые на предприятиях?
3. В чем отличие стратегического и перспективного планирования? В чем их сходство?
4. Объясните сущность стратегического планирования.
5. Что является отправной точкой стратегического планирования? Обоснуйте свой ответ.
6. Назовите цели, которые преследуются при стратегическом планировании.
7. Что такое стратегия? Какие стратегии разрабатываются на предприятии?
8. Что представляет собой стратегия дифференциации? В чем ее плюсы? В чем минусы?
9. Расскажите о стратегии стоимостного лидерства. Раскройте ее преимущества и недостатки.
10. Стратегия концентрации— что это? Проанализируйте ее.
11. Назовите главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием. Обоснуйте свой ответ.
12. Приведите схемы стратегического и долгосрочного планирования. Поясните их.
ТЕСТЫ
1. Выделяют следующие эпохи производства:
а) постиндустриальная эпоха;
б) эпоха массового производства;
в) эпоха массового сбыта;
г) эпоха знаний;
д) эпоха массового предложения.
2. Постиндустриальная эпоха характеризуется следующим образом:
а) ускоренным развитием событий, которые, нарастая, ста
ли менять границы, структуру, динамику предпринима
тельства;
б) стратегических сложностей в области долгосрочного раз
вития не существовало. Фирма, предлагавшая товар по
самой низкой цене, непременно выигрывала. Предприни
мательский сектор был надежно огражден от вмешатель
ства извне. Политический и социальный контроль были
минимальны;
в) произошло насыщение спроса. Первыми перешли к рын
ку отрасли, выпускающие потребительские товары, отли
чающиеся сложными технологиями.
3. Выделяют три характеристики нестабильности:
а) степень привычности;
б) темп изменений будущего;
в) экстраполяция будущего;
г) предсказуемость будущего.
4. Назовите этапы в развитии систем управления:
а) управление на основе контроля за исполнением;
б) управление на основе справочной литературы и опыта;
в) управление на основе экстраполяции;
г) управление на основе интуиции;
д) управление на основе предвидения изменений;
е) управление на основе гибких экстренных решений.
5. Стратегическое планирование представляет:
а) ассоциацию с экстраполятивным планированием, в кото
ром в значительной мере преобладает база, исходный уро
вень, сложившаяся тенденция развития;
б) активный поиск альтернативных вариантов, выбор луч
шего из них, построение на основе этого выбора общей
стратегии развития, формирование специального меха
низма ее реализации;
в) процесс разработки стратегий и основных методов их осу
ществления;
г) адаптивный процесс, в результате которого происходит
регулярная корректировка решений, оформленных в виде
планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятий.
6. Важная отличительная черта стратегического планирования:
а) гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизон
тов;
б) строго очерченные, заданные плановые горизонтали.
7. Назовите критерии определения планового горизонта при
стратегическом планировании:
а) жизненный цикл продукта;
б) цикл коренного изменения спроса на выпускаемую про
дукцию;
в) период времени, необходимый для реализации стратеги
ческих целей;
г) производственный цикл;
д) период времени, необходимый для экстраполяции.
8. Какие этапы охватывает стратегическое планирование:
а) определение бизнеса;
б) миссию бизнеса;
в) описание производимого продукта с учетом его технико-
экономических, потребительских свойств и технологич
ности;
г) оценку масштаба рынка этого продукта, речь должна идти
о составе потребителей данного продукта, специфике их
потребностей;
д) рыночную сегментацию;
е) функциональные стратегии;
ж) бюджетирование?
9. Назовите категории планирования результатов в стратеги
ческом планировании:
а) идеал;
б) цель;
в) подцель или задача;
г) миссия.
10. Стратегическое планирование сориентировано на выбор:
а) конкретных целей;
б) задач текущего характера.
11. Назовите ключевые факторы технологической стратегии:
а) освоение новых продуктов с улучшенными свойствами
и ценностными характеристиками;
б) изучение природы нового продукта (меры его новизны,
качества и степени дифференциации производимой про
дукции);
в) выявление типов рынков и составов потребителей, необ
ходимых для реализации нового продукта;
г) оценка эффективности программы освоения данного про
дукта;
д) изменение «экономики» определенного продукта или
производственного процесса;
е) разработка технологии производства определенного про
дукта.
12. Стратегия — это:
а) решения и политика, принятые к исполнению и непо
средственно влияющие на финансовую деятельность
предприятия. Как правило, подобные решения и полити
ки сопровождаются распределением или перераспреде
лением ресурсов и необратимы;
б) способ разработки плана или его раздела;
в) основополагающее правило, на базе которого осущест
вляется планирование.
13. Назовите типы стратегий, носящих обобщающий характер:
а) стратегия дифференциации (модификация потребитель
ских свойств продукта);
б) продуктовая стратегия;
в) технологическая стратегия;
г) стратегия стоимостного лидерства (политика цен и из
держек);
д) стратегия концентрации (выработка действий для узко
специализированного и узконаправленного сегмента рын
ка);
е) финансовая стратегия;
ж) маркетинговая стратегия.
14. Какие этапы (этап) не относятся к стратегическому плани
рованию:
а) создание аналитических предпосылок;
б) экстраполяция;
В) анализ потребителей, потребностей, сегментации рынка;
г) изучение конкурентов и их стратегий;
д) исследование тенденций изменения внешней среды;
е) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);
ж) характеристика предприятия, оценка сильных и слабых
сторон его деятельности;
з) стоимостной анализ;
и) изучение «экономики масштаба»;
к) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издержек?
15. Какие виды плановых систем существуют:
а) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз
продаж и бюджетирование;
б) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета
предшествует подготовка функциональных планов;
в) трехцикличные системы;
г) четырехцикличные системы?
16. Что такое стратегия стоимостного лидерства:
а) модификация потребительских свойств продукта;
б) политика цен и издержек;
в) выработка действий для узкоспециализированного и уз
конаправленного сегмента рынка?
17. В системе долгосрочного планирования предполагается, что:
а) будущее может быть предсказано путем экстраполяции
исторически сложившихся тенденций роста. При этом
предполагалось, что в будущем итоги деятельности улуч
шатся по сравнению с прошлым;
б) отсутствует предположение о том, что будущее должно
быть непременно лучше прошлого, и не считается, что бу
дущее можно изучить методом экстраполяции.
18. При разработке стратегического плана первичной является:
а) разработка стратегии;
б) экстраполяция;
в) решение оперативных задач.
ГЛАВА 4 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ
ХАРАКТЕРИСТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ НИОКР КАК ОБЪЕКТА ПЛАНИРОВАНИЯ
НИОКР — принятое сокращение для обозначения различного вида научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, являющихся источником инноваций.
Задачи стадии прогнозирования инноваций сводятся к выявлению и исследованию возможных путей и направлений развития рассматриваемых объектов, а также требуемых для этого ресурсов и организационных мероприятий. В качестве объекта прогнозирования могут выступать конкретные технические системы, их элементы, а также процессы научно-технического развития, их свойства, отношения между ними. Одной из наиболее важных задач прогнозирования выступает оценка потребности в объектах инновационной техники, необходимой для рационального функционирования и развития различных отраслей и сфер промышленности. Потребность имеет количественный и качественный аспекты.
1. Качественный выражается перечнем конкретных требований к продукции со стороны потребителей.
2. Количественный является основным фактором в установлении структуры и объемов будущего производства.
Характеризуя предмет труда научных и инженерно-технических работников, целесообразно отметить, что в большинстве случаев он не имеет традиционного вещественного выражения. В качестве предмета труда выступают прошлые, ранее накопленные человечеством знания, нематериальные активы (результаты предшествующих исследований и разработок, информация о запатентованных технических решениях, эксплуатационные и производственные данные о существующих конструкциях и функционирующих системах и т.п.).
Вместе с тем для успешной работы в сфере инноваций определенное значение имеет материальная составляющая предмета труда: сы-
рье, необходимые материалы, полуфабрикаты и т.п. Таким образом, предмет труда в сфере исследований и разработок имеет особый, двойственный характер. Это необходимо учитывать как при решении организационных вопросов (построение системы материально-технического обеспечения, организация и нормирование труда, организация научно-технической информации), так и при формировании рациональной системы планирования.
Средства труда научных и инженерно-технических работников также имеют свою специфику. Эта категория включает измерительные, контролирующие и регистрирующие приборы и оборудование, испытательные стенды, средства оргтехники, аппаратуру и машины, используемые для хранения переработки информации, — все то, с помощью чего исследователь или разработчик воздействует на предмет труда. Главное назначение средств труда в сфере исследований и разработок заключается в том, чтобы усилить энергетический потенциал человека, увеличить возможности его органов чувств, расширить его интеллектуальные возможности.
Трудовые процессы, осуществляемые в венчурных фирмах и инновационных отделах, имеют ряд выраженных специфических черт.
1. Эти черты связаны с вероятностным характером труда иссле
дователей и разработчиков, который определяется наличием неоп
ределенности, риска в достижении сформулированной цели. Эта не
определенность уменьшается в процессе продвижения работ от
возникновения идеи до ее материального воплощения. Вероятностный
характер научной и проектной деятельности объясняется целым ря
дом объективных причин: невозможностью всегда строго и полностью
описать конечную цель исследовательской программы или проекта,
неопределенностью путей решения поставленной задачи, недостатком
исходной информации, появлением в процессе реализации темы но
вых идей и гипотез и т.д.
С учётом этого рациональная система планирования исследований и разработок должна обладать гибкой системой контроля фактического состояния работ (или отклонений от плана), соответствующим математическим аппаратом для промежуточной оценки ситуации и выработки оценки.
2. Эта деятельность связана с высокой долей творческих видов труда.
3. Как правило, исследования и разработки характеризуются однократностью, неповторяемостью.
4. Конечный продукт труда отличается неотчуждаемым характером. Любая вновь созданная научно-техническая информация носит всеобщий неотчуждаемый характер.
Рациональная система планирования инноваций должна быть увязана с объективными методами научно-технического прогнозирования, а также с системой поэтапного технико-экономического обоснования выполняемых проектов и тем.
Только на основе должного учета и понимания всех перечисленных особенностей могут рассматриваться проблемы планирования работы научно-исследовательских коллективов, анализироваться факторы, обеспечивающие сокращение сроков разработок и их внедрение в сферу производства и потребления.
4.2. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НИОКР
Комплексный характер программ развития науки и техники ориентирует всех участников не на промежуточные цели, а на конечные
результаты.
Практическая реализация комплексного, системного подхода в решении конкретных научно-технических проблем требует формирования комплекса взаимоувязанных и взаимообусловленных мероприятий, направленных на достижение заданных социально-экономических целей и образующих целевые научно-технические программы. Метод управления, предусматривающий их организацию и формирование, принято называть программно-целевым методом. Сущность программно-целевого управления заключается в том, что оно позволяет реализовать при составлении и выполнении планов по науке и технике логику планирования «от цели».
Программно-целевое управление исследованиями и разработками представляет собой совокупности методов, позволяющих на основе системного подхода формулировать взаимоувязанную по уровням систему целей и программы их достижения на основе обеспечения всеми необходимыми ресурсами. При планировании научно-технического прогресса в условиях функционирования программно-целевого метода в соответствующих планах находят отражение три необходимых
элемента:
1) задания по решению определенных научно-технических проблем в виде комплексных программ развития;
2) целевые показатели, отражающие конечные результаты научно-технической деятельности;
3) необходимые для реализации намеченных программ ресурсы.
По основному содержательному признаку все программы можно
разделить на следующие виды:
■ социальные и социально-экономические;
■ организационно-хозяйственные;
■ научно-технические;
■ производственно-экономические;
■ природно-ресурсные;
■ внешнеэкономические.
В зависимости от конечных целей, состояния научно-технического задела и состава мероприятий научно-технические программы могут быть двух видов:
1) целевые;
2) по решению важнейших научно-технических проблем.
ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ ТЕМАТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НИОКР
Задачей тематического планирования является определение наиболее рациональных направлений, проблем и тем научных исследований и разработок для включения их в тематический план с указанием ответственных исполнителей, сроков выполнения, тем и отдельных этапов, сметной стоимости работ, ожидаемого экономического и других видов эффекта, прибыли.
Основными источниками формирования «портфеля тем» являются: промышленная конкуренция, комплексные целевые научно-технические программы и прогнозы, прямые договоры с заказчиками, инициативные предложения исследователей и разработчиков, изобретателей.
Научная обоснованность тематического планирования может быть обеспечена в случае:
1) разработки и внедрения новых идей и выявления перспективных НИОКР новой техники;
2) внедрения научно обоснованных методов оценки научно-технического уровня и эффективности создаваемой техники и надежной системы технико-экономических обоснований НИОКР;
3) разработки системы качественной и количественной оценки тем и работ «портфеля заказов»;
4) разработки документации и процедуры отбора новых тем;
5) разработки математической модели, определения приоритета тем по срокам и оптимизации плана научной организации;
6) разработки модели распределения тематики между подразделениями.
В группе экономических критериев оценки могут использоваться экономический эффект, чистая настоящая стоимость проекта, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, затраты на разработку и экономическую эффективность разработок, время окупаемости, ка-
питальные вложения, рентабельность, возможность продажи лицензий, ожидаемый объем продаж нового продукта, коммерческий риск и т.п.
Для оценки новизны разработок предлагаются критерии актуальности, перспективности, патентоспособности, научно-технического уровеня, научной значимости и проч.