2015-06-28
3911) Основные функции управления человеческими ресурсами.
2) Современные методы оценки персонала.
3) Управление деловой карьерой.
4) Управление организационными знаниями.
5) Основные понятия менеджмента знаний.
6) Интеллектуальные ресурсы организации.
7) Методы управления знаниями сотрудника.
1) ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным.
Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом":
|
|
|
1.Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.
2.Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.
3.Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.
4.Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.
Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом.
Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.
|
|
|
"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.
2) СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:
1) прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы; психологические тесты;
2) практически метод. Проверяется пригодность работни-ка к выполненного служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
3) имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.
В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.
Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.
Рассмотрим пять основных критериев оценки:
1) количество, труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;
2) качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
3) отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.;
4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.
5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.
Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).
Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.
Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.
Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.
Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.
В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:
По отношению к должности
Должность (среднего или высшего уровня) выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи: тактические и стратегические; действия в классических условиях
|
|
|
По отношению к организации
Успешность (результативность) трудовой деятельности; определение приоритета, критериев развития организации; умение подвести итоги
Аттестация кадров
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и прежде всего самих оценочных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.
Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.
3) УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ.
Карьера не является непрерывным движением только вверх по иерархическим уровням. Карьерой менеджера называется последовательность занимаемых должностей.
|
|
|
Различаются три направления карьеры:
1) профессиональное;
2) внутриорганизационное;
3) организационное.
Первое направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации, которые работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии, например бухгалтера или инженера.
Второе направление реализуется внутри одной организации по вертикали или горизонтали. Вертикальное продвижение по службе наиболее часто отождествляется с понятием карьеры, потому что оно более очевидно.
Горизонтальное перемещение означает ротацию. Карьера в этом случае состоит в том, что изменяется статус самой организации, а также расширяется сфера полномочий в рамках занимаемой должности.
Внутри организации существует особое, центростремительное продвижение. Под такой карьерой понимается доступ к первым лицам организации, движение к верхушке власти. Например, шеф приглашает Вас на недоступные ранее собрания или встречи, в том числе неформального характера, допускает к неформальным источникам информации, а значит, и власти. В этом случае речь идет о неформальной карьере, которая впоследствии, при желании обеих сторон, может трансформироваться в вертикальное продвижение.
Третье направление означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода в другую организацию. Оно является противоположностью планирования карьеры по принципу пожизненного найма, которое распространено в Японии. Данное направление характерно для условий переходных экономик и экономического кризиса, но только для уверенных в себе менеджеров без собственности.
Во всех случаях индивидуальное планирование карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, направленное на их достижение. Если у менеджера есть план карьеры, не ограничивающийся одной организацией, уверенность в себе, то это уменьшает страх перед сокращением рабочих мест, боязнь быть уволенным.
Чтобы успешно спланировать карьеру, надо полагаться в основном на свои собственные силы, знания и самоконтроль.
Процесс планирования карьеры. Оптимальным вариантом процесса планирования карьеры является полное соответствие производственных целей индивидуальным, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в соответствии со структурой его возможностей, а предприятие создает необходимые условия для их реализации.
Если индивидуальные потребности в карьере и ее производственная система не совпадают, то негативные последствия для обеих сторон, выражаются в том, что поддерживающий карьеру личностный потенциал не реализуется в результатах работы. Компромиссом в этом случае может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы, эффективность которой зависит от межличностных отношений, приобретающих характер конфликтов.
Негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать, привести в соответствие друг с другом и только после этого планировать мероприятия с учетом производственных требований и индивидуальных целей.
При планировании индивидуальных карьер определяется горизонт планирования, что необходимо в связи с динамикой требований карьер должностям, функциональным областям и уровням управления.
Успех планирования карьеры обеспечивают:
1. принцип результативности работы;
2. тщательный анализ шансов на продвижение;
3. планирование не более чем на один — два уровня производственной иерархии и на короткий период времени—два—три года;
4. доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей;
5. знание "портфеля" ресурсов личности.
Таким образом, планы карьеры являются сложными образованиями, поэтому для продвижения к каждому запланированному занятию должности может быть несколько путей.
Предприятие в лице, например, начальника отдела кадров разрабатывает "за сотрудника" несколько альтернативных путей его продвижения.
При одновременном планировании нескольких карьер для ряда должностей могут быть использованы метод попарных сравнений и табличный анализ решений.
Часто при планировании карьеры применяется так называемый принцип "синьора", когда учитываются возраст, опыт, стаж работы на данном предприятии, родители, семейное положение. Этот принцип находит применение в основном в высокобюрократических учреждениях, где достижение производственных целей возможно, только если данный принцип не противоречит квалификации сотрудников, для которых планируется карьера. Принципа "синьора" придерживаются сотрудники, ориентированные на безопасную работу.
План карьеры сотрудников оказывает положительное влияние на успех предприятия только в том случае, если соблюдаются следующие требования при его составлении:
1. объективная оценка соответствия квалификации должности;
2. соответствие запланированных должностей целям личного развития;
3. непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоятельств;
4. взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути Индивидуальное планирование карьеры
Потенциальный лидер стремится управлять собой, быть самому себе и менеджером, и авторитетом, и психологом. Он ориентирован на постановку и достижение личных целей, заботится о собственном развитии, а значит, и о карьере.
Человек планирующий собственную карьеру должен знать свои сильные и слабые стороны, а также плюсы и минусы той внешней среды, в которой он действует.
4) УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ.
Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми.
Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания.
Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников.
Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1.
Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов, мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным.
Рисунок 1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями
Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.
Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко.
Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.
Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы.
Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными.
Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.
5) ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЗНАНИЙ.
Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.
Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.
Трудно подобрать содержательную и всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации.
До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество.
Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.
Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса.
Распределение знания является жизненно важным для организации. Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.
6) ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении.
Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих.
Цель интеллекта – развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.
Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки.
Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации.
Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и сознательное. Другими словами, мы сознательно можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект. Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.
В организациях должна быть создана “двухцикловая система обучения. Другими словами, обучение предполагает не просто изучение того, как решить конкретную проблему, а должно быть к тому же нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это также становится возможным благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место тогда, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.
Отмечены два типа обучения в обучающихся организациях: “адаптивное обучение” и “порождающее обучение”. Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях.
Важно подчеркнуть, что время от времени то или иное знание должно быть исключено из имеющейся базы из-за изменения тех обстоятельств, для которых оно было применимо. Например, могут измениться потребности клиентов или технологии производства. Это не означает, что все “старые знания” надо выбросить. Нет, просто некоторые из них следует отправить в архив, а какие-то обновить. Знание, которое стало неточным или устарелым, больше не должно управлять процессом принятия решений или действиями и должно быть исключено.
7) МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СОТРУДНИКА.
Знания могут быть сконцентрированы в новых технологиях компании, в ее брендах, но могут быть также сосредоточены и в интеллекте ее сотрудников. Интеллект - это система знаний и умение их правильно применять в зависимости от той или иной ситуации. В последние годы стало актуальным такое понятие, как "система управления знаниями" (СУЗ). Посмотрим, что это такое, и как лучше сохранять и управлять знаниями своей компании.
Управление знаниями, применительно к бизнесу, - это систематическое формирование, обновление и применение знаний во всех сотрудниках компании с целью оптимизации эффективности деятельности организации.
Для эффективной работы любой компании нужны три составляющие:
сотрудники + технологии + производственные процессы.
В этой цепочке, сотрудники - самое главное, и чем образованнее, интеллектуальнее и компетентнее будут люди, тем успешнее компания. Деятельность по управлению знаниями проходит по двум направлениям:
1. Повышение эффективности деятельности сотрудников - благодаря грамотному применению их интеллекта и опыта.
2. Приумножение знаний - обучение сотрудников.
Применение знаний начинается с того момента, когда сотрудник приходит в компанию. Любой новый сотрудник - это новые знания. Важно выявить, что он знает, умеет, и как наилучшим образом применить эти знания. Лучше всего это сделать поэтапно:
Первый этап - это изучение информации о потенциальном сотруднике (резюме, рекомендации, заполненные анкеты, дипломы об образовании, трудовая книжка, творческие проекты, публикации и т.д.) Такая информация - первоначальна, и больше дает представление о том, какое образование и опыт работы у кандидата на данное место работы.
Второй этап - первое собеседование при приеме на работу, которое проводит или служба по кадрам компании или начальник того отдела, в который подбираются сотрудники. Уже во время собеседования можно многое узнать об интеллектуальном уровне будущего сотрудника. Главное - внимательно и вдумчиво, а не формально с ним беседовать.
Третий этап - когда сотрудник уже принят на работу, начальник того отдела, где он будет работать, должен побеседовать с ним еще раз. Во время первого собеседования человек может волноваться или не говорить всего, а уже устроившись на работу, человек психологически успокаивается и будет более открыт. В таком случае, интеллектуальный портрет сотрудника получится более полным.
Четвертый этап - понаблюдать за сотрудником месяц-другой, как он поведет себя на совещаниях: будет ли предлагать что-то новое, умеет ли доступно рассказывать о своих идеях, проекте, работе, как он составляет простые бумаги - договор, коммерческое предложение, что он знает о ситуации на рынке, о конкурентах и т.д. Это добавит информации к его интеллектуальному портрету.
Все вышеназванные этапы необходимы для того, чтобы определить - подойдет ли новый сотрудник на данное место работы, соответствует ли уровень его знаний этой работе, есть ли у него потенциал учиться дальше, принесет ли он пользу компании. Это важный момент, потому что, именно сотрудники со своими знаниями и опытом - центр компании, от них зависит, как компания будет работать на рынке.
Если команда составлена неправильно, если в команде работают некомпетентные, невежественные или интеллектуально ограниченные сотрудники, они могут не потянуть новый проект, начать тормозить работу, высмеивать новые и интересные идеи других, заниматься не делом, а подсиживанием других и интригами. В той команде, где существует идея, помноженная на интеллект и добросовестность, там возможен успех даже на самых трудных проектах. Еще необходимо иметь в виду, что сотрудник может чего-то не знать или не уметь, и, в таком случае, ценится его стремление научиться. Вот почему так важны первые месяцы работы сотрудника - они сразу же показывают, есть ли у человека стремление учиться, как он впитывает знания, быстро ли учится или ленится, уважительно или пренебрежительно относится к более умным и компетентным сотрудникам.
Сохранить знания в компании
Для сохранения знаний в компании можно применять следующие методы:
1. Наладить обмен информацией между разными отделами в компании, т.к. все сотрудники в компании должны не только понимать цель и миссию компании, но и оперативно обмениваться информацией. Это поможет быстро отреагировать на любые перемены на рынке, а также ускорятся все процессы, происходящие в самой компании.
2. Регулярно проводить в компании разнообразные тренинги, причем на всех уровнях: как для топ-менеджеров, там и для рядовых менеджеров. Тренинги должны быть не только по специальности, например: тренинги продаж, маркетинг и т.д., но и психологические: умение работать в команде, психологические основы проведения совещаний, тайм-менеджмент и т.д. Грамотное обучение сотрудников - это не только повышение их профессионального уровня, но и общего интеллектуального уровня, потому что, более умные и образованные сотрудники будут быстрее реагировать на перемены на рынке, лучше работать, у них будет больше новых и интересных идей.
3. Периодически вознаграждать умных, стремящихся к повышению своего интеллекта, к улучшению уровня своей компетентности, сотрудников - премиями, бесплатными путевками в интересные места планеты, повышением по службе, хвалить таких сотрудников и т.д. Это важно для самоуважения этих сотрудников, для уменьшения текучести кадров и для создания в компании атмосферы образованности и компетентности.
4. Вводить в компании "кружки наставничества" - название может быть любым, но суть одна: обмен опытом. В Японии, самой передовой на технологии стране мира, во всех компаниях работают такие кружки, в которых более опытные сотрудники делятся знаниями и опытом с более молодыми.
5. Использование технологии "Storytelling" - рассказывания историй - самых разнообразных историй о компании: об истории ее создания, об интересных случаях, произошедших с разными сотрудниками и т.п. Рассказывать истории на совещаниях, на корпоративных вечерах, на тренингах и т.д. Эффективность рассказывания историй друг другу проверена тысячелетиями.
6. Руководство компании может составить "интеллектуальную карту компании", которая будет, как кусочки пазлов в единой картине, показывать, что какие сотрудники умеют, знают. Такая карта поможет при подборе кандидатов на освободившиеся руководящие места, а также подобрать команду под какой-либо новый проект.
7. Более разносторонне использовать Интернет и социальные сети. Можно взять в качестве примера знаменитые сети "одноклассников" и по такому же принципу создать корпоративный портал, в котором у каждого отдела, подразделения или сотрудника будет своя страничка, в результате, налаживается быстрое, а главное, живое общение между всеми сотрудниками компании. Открытость такого корпоративного портала - важное условие его существования. Такой портал можно использовать и для быстрого донесения информации до всех отделов, и для обмена информации между отделами, и для рассказывания историй, и для обмена опытом.
8. Mind Manager (MM) - программа, которая создает карты памяти. В случае, если в компании много информации от презентаций, переговоров, совещаний, то для сохранения информации используется эта программа, которая фиксирует данные в виде система блок-схем с текстово-числовым наполнением, эти файлы легко передаются по электронной почте и могут быть быстро доведены до сотрудников.
9. Разработка рабочих памяток для новых сотрудников - их можно поручить разработать сотрудникам, которые работают тоже относительно недавно, к примеру, полгода, а затем дать памятки для добавления информации более старшему сотруднику. Такие памятки позволяют быстрее сориентироваться новым сотрудникам, передать ему первоначальные знания для начала работы и вовлечь остальных сотрудников в цикл передачи знаний в компании.
10. After Action Review - метод анализа кризисных ситуаций в компании, в отделе. Сотрудники, которые попали в трудную ситуацию, провалили или, наоборот, успешно завершили проект, собираются на аналитическое совещание с другими сотрудниками и обрабатывают информацию, анализируя следующие вопросы: что задумывалось выполнить; было ли это выполнено правильно; почему не получилось или, наоборот, благодаря чему получилось; какие перемены пришлось внести в проект по ходу дела и т.д.
Такой анализ поможет обменяться знаниями с теми, кто не участвовал в проекте, проанализировать ошибки, обучить новых сотрудников. Здесь важно, чтобы такой анализ не свелся к выяснению отношений, к ругани и сведению счетов. Для того, чтобы это не произошло, нужно, чтобы такое аналитическое совещание вел спокойный и беспристрастный лидер, способный контролировать ситуацию, разбирающийся в вопросе, мог бы поддержать тех, кто совершил ошибку и похвалить тех, кто достойно завершил проект, а еще поддержал бы боевой дух в команде и дал бы дальнейшее видение перспектив.
