2015-06-24
1832
Анализ управления персоналом в организации ООО «Крыммаркет Центр»
Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Крыммаркет Центр».
Формирование кадрового резерва производится систематически следующим образом:
- работают объявления в газетах;
- на сайте предприятия есть информация о вакансиях.
Даже если набран весь штат сотрудников, резюме по желающим работать на предприятии находится у зам. директоров в специальной папке, разделенной по должностям и в случае возникновения вакансии, заместитель директора связывается по имеющимся резюме с претендентами.
Таким образом, закрытие вакансии происходит в утвержденные сроки по каждой должности, исключение по срокам могут быть по управленцам, бухгалтерам или специалистам узкого профиля (к примеру, инженер по охране труда).
Количественный и качественный состав персонала за 2010-2011 годы представлены в таблице 2.5.
Таблицы 2.5 Количественный и качественный состав персонала
Предприятия в 2010-2011 г.
|
|
|
| № | Показатели | Изменения, % | ||
| Среднегодовая численность | 109,5 | |||
| Руководители | ||||
| Специалисты | 178,2 | |||
| Служащие | 108,5 | |||
| Рабочие | 81,1 |
Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последние два года имела тенденцию к увеличению, в основном за счет увеличения руководящего штата и специалистов. При этом число рабочих снизилось на 18,9%.
Анализ уровня образования представлен в таблице 2.6.
Таблица 2.6 Уровень образования и стаж персонала предприятия
| Наименование категорий работающих | Уровень образования | ||||||||
| Высшее | Среднеспец. | Среднее (практики) | Итого | Стаж работы, лет | |||||
| Руководители | 100% | 100% | - | - | - | - | 4-5 | ||
| Специалисты | 95% | 96% | 5% | 4% | - | - | 3-5 | ||
| Служащие | 65% | 73% | 30% | 25% | 5% | 2% | 2-5 |
Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: руководящий состав и большая часть специалистов имеют высшее образование – 96-100%, среднее специальное образование имеют 4-5% специалистов, среднее образование имеют всего 2-5% служащих. При этом в 2010 году на 10% увеличилось количество служащих с высшим образованием. Средний возраст руководителей и специалистов 40 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.
Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал и специалисты, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, требуемому опыту работы, и по многим другим характеристикам.
|
|
|
Структура персонала и норма рабочего времени в региональном управлении ООО «Крыммаркет Центр» представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 Структура персонала и норма рабочего времени
| Должность отдел | Кол-во человек | Отработанное время, час |
| Генеральный директор | ||
| Начальник производственной службы | ||
| Начальник отдела кадров | ||
| Коммерческий директор | ||
| Директор по экономике | ||
| Гл.Бухгалтер | ||
| Начальник службы корпоративных прав | ||
| Начальник службы дистрибьюции | ||
| Менеджеры по сбыту, продавцы | ||
| Региональный склад | ||
| Торговый персонал (продавцы, кассиры) | ||
| Работники складов на магазинах |
Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2010-2011 годов (табл. 2.8).
Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2010 году средняя заработная плата увеличилась на 6,6%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и ростом торгового оборота предприятия 2-5ют 4-5величен и состав персонала предприятия в 2006-2007 г.
Таблица 2.8 Фонд оплаты труда за 2010-2011 г.г.
| Год | Фонд оплаты труда, грн. | Среднесписочн. численность работников, чел. | Средняя заработная плата за год, грн. | Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду |
| 5 350 981.15 6 253 367.16 | 34 082.68 36 356.79 | - + 6,6 % |
Организация заработной платы категориям персонала представлена в таблицах 2.9 - 2.11.
Таблица 2.9 Наименование заработанной платы управляющих
| Наименование з/п | Доля в общей сумме заработанной платы |
| Основная (базовая) часть | 40% |
| Бонусная часть (премиальная | 60% |
Таблица 2.10 Составные части заработанной платы торгового персонала
| Наименование з/п | Доля в общей сумме заработанной платы |
| Основная (базовая) часть | 50% |
| Бонусная часть (премиальная) | 50% |
Таблица 2.11 Составные части заработанной платы бухгалтерии, маркетинга и рекламы, работников финансового учета и планирования
| Наименование з/п | Доля в общей сумме заработанной платы |
| Основная (базовая) часть | 70% |
| Бонусная часть (премиальная) | 30% |
Далее, рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации:
1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2010 г. составил 10,2%, а в 2011 г. Сократился и составил – 5,8%. В течение данного периоды уволено по собственному желанию 2 кассира, 16 человек торгового персонала и 8 работники складов
Оборот по выбытию (2010 г.) = 
= 10,2 %;
Оборот по выбытию (2011 г.) = 
= 5,8 %.
2) Оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2010 г. составил 74,5%, а в 2011 г. – 91,5%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2010 г. прибыло значительно больше, чем выбыло, а в 2011 г. количество прибывших соответствует количеству прибывших на предприятие. В течение данного периода 15 человек принято для заполнения новых вакансий, 26 – на закрытие текущих вакансий.
Оборот по приему (2010 г.) = 
= 11,4 %;
Оборот по приему (2011 г.) = 
= 13,3 %.
3) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2010 г. составила 35,8%, а в 2011 г. – 91,5%.
Сменяемость кадров (2010 г.) = = 10,2 %;
Сменяемость кадров (2011 г.) = = 5,8 %.
3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2010 г. составила 10,2 %, а в 2011 г. – 5,8 %.
|
|
|
Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров [15]. Изменение в составе работающих происходит вследствие движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей, которые отражены в табл. 2.12.
Таблица 2.12 Показатели движение кадров на предприятии
| № | Показатели | ||||
| Среднегодовая численность (чел.) | |||||
| Принято в течение года (чел.) | |||||
| Уволено в течение года (чел.) | |||||
| Оборот кадров по выбытию (%) | 10,2 | 5,8 | |||
| Оборот кадров по приему (%) | 11,4 | 13,3 | |||
| Сменяемость кадров (%) | 10,2 | 5,8 | |||
| Текучесть кадров (%) | 10,2 | 5,8 | |||
Важно, чтобы на предприятии сохранилась способность управлять изменениями в кадровом составе и не выходить за пределы планируемой текучести. В данном случае предприятие поддерживает показатель текучести в пределах нормы. Так, например, для отечественных производственных компаний нормой считается ежегодная текучесть персонала в пределах 7-10%, а для предприятий розничной торговли нормальной может считаться текучесть до 30% [15]. Наблюдается положительная тенденция в сокращении коэффициента выбытия, так как значительно сократилось число увольнений по инициативе собственника за нарушение трудовой дисциплины.
Мероприятия, направленные на уменьшение текучести кадров:
- введение на предприятии гибких графиков работы, для тех, у кого есть маленькие дети и тех, кто одновременно с работой учится, повышая свою квалификацию;
- стимулирование соблюдения трудовой дисциплины за уменьшение количества невыходов на работу;
- организация оздоровительных путевок для работников, имеющих проблемы со здоровьем.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов имеет показатель рентабельности персонала, который представляет собой отношение прибыли от оказания услуг к среднесписочной численности работающих.
|
|
|
Рентабельность персонала зависит от:
- рентабельности продаж;
- удельного веса выручки в общем объеме оказанных услуг;
- годовой производительности труда.
Данные для расчета влияния перечисленных факторов на показатель рентабельности персонала приведены в табл. 2.13.
Таблица 2.13. Исходные данные для расчета рентабельности персонала.
| Показатели | 2010 г. | 2011 г. | Абсолютное отклонение |
| Себестоимость, тыс. грн. | 3 440 089,12 | 3 719 768,01 | + 279 678,89 |
| Выручка, тыс. грн. | 4 445 949,50 | 4 665 808,89 | + 219 859,39 |
| Валовая прибыль, тыс. грн. | 1 005 860,38 | 946 040,88 | -59 819,5 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. |
РП = ВП / СЧ, где
РП – рентабельность персонала, тыс. грн./чел.;
ВП – валовая прибыль, грн.;
СЧ – среднесписочная численность персонала, чел.
РП2010 = 1 005 860,38 / 157 = 6 406,7 тыс. грн./чел.
РП2011 = 946 040,88 / 172 = 5500,2 тыс. грн./чел.
Таким образом, из табл. 2.13 следует, что рентабельность персонала в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 906,5 тыс. грн. на человека, что связано с увеличением численности персонала и уменьшением валовой прибыли.
Подобные тенденции свидетельствуют о необходимости пересмотра кадровой политики и проведения комплексной оценки персонала.
Была проведена матричная оценка персонала, цель которой состоит в выявлении достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.
Методика проведения матричной оценки.
Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, а также топ-менеджерами, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы.
Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.
Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.
В таблице 2.14 представлены выбранные критерии.
При формировании корпоративных ценностей важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям.
Таблица 2.14 Список критериев оценки персонала
| Текущие требования | Перспективные требования | Профессионалим | Стиль деятельноси | Профессиональные отношения |
| Выполнение задач | Индивидуальный план работы | Подготовка | Ответственность | Тактичность |
| Выполнение качественно | Изучение и освоение нового | Опыт | Инициативность | Порядочность |
| Выполнение в срок | Знание работы | Целеустремленность | Уверенность | |
| Эрудированность | Аккуратность | Общительность | ||
| Планомерность | Демократичность | Откровенность | ||
| Выносливость | Искренность | |||
| Пунктуальность | Правдивость |
Сотрудники оценивают указанные критерии по пятибалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива. Результаты опроса представлены в таблице 2.15
Таблица 2.15 Базовая матрица оценки сотрудников в коллективе
| Критерии | Средний балл |
| Текущие требования | |
| Выполнение задач | 3,80 |
| Выполнение качественно | 2,70 |
| Выполнение в срок | 2,60 |
| Среднее значение | 3,03 |
| Перспективные требования | |
| Индивидуальный план работы | 1,80 |
| Изучение и освоение нового | 1,50 |
| Среднее значение | 1,65 |
| Профессионализм | |
| Подготовка | 3,60 |
| Опыт | 2,70 |
| Знание работы | 3,00 |
| Эрудированность | 3,60 |
| Планомерность | 3,90 |
| Среднее значение | 3,36 |
| Стиль деятельности | |
| Ответственность | 3, 20 |
| Инициативность | 2,70 |
| Целеустремленность | 3,50 |
| Аккуратность | 3,90 |
| Демократичность | 4, 20 |
| Выносливость | 4,10 |
| Пунктуальность | 4,30 |
| Среднее значение | 3,70 |
| Профессиональные отношения | |
| Тактичность | 4,60 |
| Порядочность | 4,80 |
| Уверенность | 4,60 |
| Общительность | 4,80 |
| Откровенность | 4,50 |
| Искренность | 4,30 |
| Правдивость | 4,10 |
| Среднее значение | 4,530 |
Таким образом, наиболее высоким показателем характеризуется критерий "Профессиональные отношения", самым низким - "перспективные требования".
Рисунок 2.2 - Отклонение оценки критериев от идеальной модели
Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств сотрудников. Работникам было предложено оценить выбранные критерии по десятибалльной шкале (таблица 2.16).
Таблица 2.16 Критерии оценки профессиональных качеств
| № п/п | Критерии (показатели) | Баллы | Примерный словарь профессионально - деловых характеристик |
| Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности | 9 - 10 | Обладает очень высокими знаниями и практическими навыками. | |
| 7 - 8 | Обладает твердыми знаниями и практическими навыками. | ||
| 4 - 6 | Знания и практические навыки удовлетворительные. | ||
| 1 - 3 | Знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям. | ||
| Опыт работы и практические знания по занимаемой должности | 9 - 10 | Обладает большим опытом и практическими знаниями | |
| 7 - 8 | Обладает достаточным опытом и практическими знаниями | ||
| 4 - 6 | Опыт и практические знания не очень велики | ||
| 1 - 3 | Опыт незначителен, практические знания слабы | ||
| Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи | 9 - 10 | Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению | |
| 7 - 8 | Устойчивость и способности твердые. | ||
| 4 - 6 | Устойчивость и способности удовлетворительные. | ||
| 1 - 3 | Обладает низкой устойчивостью (часто теряет самообладание) | ||
| Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач | 9 - 10 | Обладает высоким уровнем организаторских способностей и умений. | |
| 7 - 8 | Уровень организаторских способностей и умений вполне достаточный | ||
| 4 - 6 | Уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный. | ||
| 1 - 3 | Обладает низким уровнем организаторских способностей и умений. | ||
| Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) | 9 - 10 | Высокий | |
| 7 - 8 | Средний | ||
| 4 - 6 | Удовлетворительный | ||
| 1 - 3 | Очень низкий | ||
| Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ) | 9 - 10 | Отличается исключительным стремлением к повышению ПЗ | |
| 7 - 8 | Стремление к повышению ПЗ хорошее. | ||
| 4 - 6 | Стремление к повышению ПЗ развито удовлетворительно. | ||
| 1 - 3 | Стремление к повышению ПЗ низкое. | ||
| Инициатива и находчивость, стремление к новаторству | 9 - 10 | Обладает исключительной инициативой и находчивостью | |
| 7 - 8 | Инициатива и находчивость проявляется достаточно регулярно. | ||
| 4 - 6 | Инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда. | ||
| 1 - 3 | Проявляются очень слабо. | ||
| Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником и подчиненными | 9 - 10 | Способность высокая. | |
| 7 - 8 | Способности вполне достаточные. | ||
| 4 - 6 | Способности удовлетворительные. | ||
| 1 - 3 | Обладает слабо развитыми способностями. | ||
| Ясность выражения мыслей, культура речи | 9 - 10 | Отличается особой ясность | |
| 7 - 8 | Ясность вполне очевидна | ||
| 4 - 6 | Нередко требуется разъяснения речи. | ||
| 1 - 3 | Труднодоступное выражение мыслей. | ||
| Состояние здоровья и физическое развитие | 9 - 10 | Вполне здоров. | |
| 7 - 8. | Показатели хорошие | ||
| 4 - 6 | Показатели удовлетворительные. | ||
| 1 - 3 | Требуются ограничения. | ||
| Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта | 9 - 10 | Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности | |
| 7 - 8 | Тенденция заметно проявляется | ||
| 4 - 6 | Тенденция проявляется периодически | ||
| 1 - 3 | Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) |
Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице 2.17
Таблица 2.17 Результаты оценки профессиональных качеств персонала
| Критерий | Средний балл |
| Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности | 6,9 |
| Опыт работы и практические знания по занимаемой должности | 5,8 |
| Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи | 7,1 |
| Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач | 6,5 |
| Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) | 5,5 |
| Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ) | 7,3 |
| Инициатива и находчивость, стремление к новаторству | 5,4 |
| Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником/подчиненными | 7,6 |
| Ясность выражения мыслей, культура речи | 7,8 |
| Состояние здоровья и физическое развитие | 8,9 |
| Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта | 7,2 |
Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником/подчиненными. Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и/или подчиненными; Ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.
Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость, стремление к новаторству.
Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма).
Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.
Разработка проекта комплексной оценки потенциала управленческого персонала
Штат руководящих сотрудников ООО «Крыммаркет Центр» состоит из десяти человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации необходимо предпринять оценку результатов их труда, деловых качеств и потенциала.
В рамках создания организационного механизма по управлению и оценке конкурентоспособности потенциала управленческого персонала предлагается выделить в системе управления персоналом отдельную подсистему анализа и оценки потенциала управленческого персонала.
Основные функции данной подсистемы:
· Формирование информационной базы данных управленческих работников на предприятии и анализ их функционирования в условиях конкуренции, в том числе движение управленческого персонала под влиянием изменений на рынке труда;
· Анализ изменений в структуре должностей управленческого персонала на предприятии и выявления динамики этого процесса по временным периодам;
· Определение профессионально–квалификационной структуры управленческого персонала;
· Изучение и анализ управленческого потенциала;
· Формирование и адаптация методики определения конкурентоспособности управленческих работников, ее использование и контроль;
· Формирование потенциала управленческого персонала в соответствии с требованиями управленческого и производственного процессов.
Основная цель этой подсистемы состоит в разработке комплекса мероприятий по исследованию конкурентоспособности потенциала, а также по обеспечению предприятия квалифицированными работниками на основе выполнения определенных задач в системе управления персоналом.
Рис. 3.1. Основные задачи подсистемы анализа и оценки потенциала управленческого персонала в системе управления персоналом ООО «Крыммаркет Центр».
Назначенные данной подсистемой с точки зрения целей организации состоит в исследовании и анализе потенциала управленческого персонала, в частности:
1) повышение уровня заинтересованности управленческих работников, их трудовой отдачи;
2) выявление управленческих работников с высоким потенциалом к продвижению и подготовке резерва кадров;
3) развития профессионального уровня сотрудников (обучение, организация эффективной системы повышения квалификации управленческих работников, применение ротации (спланированной смены должностей) как формы практической подготовки управленческих работников с высоким потенциалом);
4) выявления на конкурсной основе управленческих работников с высоким потенциалом и интенсивной работы с этой конкурентной группой как важнейшей составной частью программы комплектования организации специалистами высокой квалификации и создания резерва руководителей;
5) эффективного информационно-методического сопровождения программ обучения и повышения квалификации.
Создание отдельной подсистемы анализа и оценки потенциала управленческого персонала в системе управления персоналом помогает сформировать и рационально использовать профессионально подготовленные, отвечающие требованиям организации управленческие кадры.
Для оценки потенциала управленческого персонала используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.
Комплексная оценка (Д) определяется по формуле [27, с. 21]:
Д = П*К + Р*С,
где П – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К – показатель уровня его квалификации, Р – показатель результатов труда работника, С – уровень сложности выполняемых ими функций.
Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.3.1) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.
Таблица 3.1 Оценка потенциала руководителей
| Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| гр.3 = гр.2*0,75 | гр.4 = гр.2*1,0 | гр.5 = гр.2*1,25 | ||
| 1.Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3. Способность практически организовывать работу коллектива | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| 4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений | 0,25 | 0,19 | 0,25 | 0,31 |
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих потенциал (профессиональные и личные качества) сотрудников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:
,
где i – порядковый номер признака (i=1,2,.. n) (n=10 руководящих сотрудников);
j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);
aij – количественная мера признака у сотрудника;
xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).
Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждому сотруднику:
П1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П2 = 0,2+0,23+0,1+0,09+0,25= 0,87;
П3 =0,34+0,29+0,16+0,12+0,31= 1,22;
П4 = 0,2+0,23+0,1+0,09+0,31= 0,93;
П5 = 0,34+0,17+0,1+0,12+0,25= 0,98;
П6 = 0,34+0,17+0,16+0,15+0,19= 1,01;
П7 = 0,27+0,17+0,09+0,31+0,16= 1,0;
П8 = 0,34+0,29+0,1+0,09+0,19= 1,01;
П9 = 0,2+0,23+0,1+0,15+0,19= 0,87;
П10= 0,27+0,23+0,16+0,15+0,31= 1,12.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле:
К = (ОБ+СТ) / З,
где ОБ – оценка образования (ОБ=1,2);
СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.
В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. – среднее специальное, II гр. – высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 3.2.).
Таблица 3.2 Оценка уровня квалификации
| Номер группы по стажу | Оценка стажа | Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы | |
| 1 гр. Среднее и незаконченное высшее образование | 2 гр. Высшее образование | ||
| 0,25 | 0 – 9 | 0 – 9 | |
| 0,50 | 9 – 13, свыше 29 | 9 – 17, свыше 29 | |
| 0,75 | 13 – 17, 21 – 29 | 17 – 25 | |
| 1,00 | 17 – 21 | 26 – 29 |
Определим оценку уровня квалификации каждого сотрудника:
К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К5 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
К6 = (2+1,0)/3 = 1;
К7 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К8 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К9 = (2+1,0)/3 = 1;
К10 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917.
В связи с усложнением работ и согласно установленным значениям, сотрудники получают следующие экспертные оценки сложности выполняемых работ, в зависимости от структуры иерархии (С):
С1 = 1,00 (Генеральный директор);
С2 = 0,92 (Начальник производственной службы);
С3 = 0,86 (Коммерческий директор);
С4 = 0,74 (Главный бухгалтер);
С5 = 0,69 (Директор по экономике);
С6 = 0,63; С7 = 0,63 (Начальник службы корпоративных прав);
С8 = 0,57; С9 = 0,57 (Начальник службы дистрибьюции);
С10 = 0,57 (Начальник отдела кадров).
Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 3.3).
Таблица 3.3.Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов
| Признаки результатов труда | Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| гр.3 = гр.2*0,75 | гр.4 = гр.2*1,0 | гр.5 = гр.2*1,25 | ||
| 1. Количество выполненных работ | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
| 2. Качество выполненных работ | 0,40 | 0,300 | 0,40 | 0,500 |
| 3. Соблюдение сроков выполнения работ | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
Оценка Р определяется по формуле:
,
где i – порядковый номер признака (i=1,2,3);
j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);
Рij – оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у работника.
Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:
Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975;
Р6 = 0,225+0,4+0,30 = 0,925;
Р7 = 0,30+0,40+0,375 = 1,075;
Р8 = 0,30 + 0,500+0,375 = 1,075;
Р9 = 0,225+0,40+0,375 = 1,0;
Р10 = 0,375+0,300+0,375 = 1,05.
Теперь можем определить комплексную оценку потенциала каждого работника по формуле (Д):
Д = П*К + Р*С.
Д1 = 1,16*0,833+1,175*1= 2,14;
Д2 = 0,87*0,917+1,175*0,92= 1,87;
Д3 =1,22*0,75+1,175*0,86 = 1,92;
Д4 = 0,93*0,75+1*0,74 = 1,43;
Д5 = 0,98*0,917+0,975*0,69= 1,57;
Д6 = 1,01*1+0,925*0,63 = 1,59;
Д7 = 1,0*0,833+1,075*0,63 = 1,51;
Д8 = 1,01*0,75+1,075*0,57 = 1,37;
Д9 = 0,87*1+1,0*0,57 = 1,44;
Д10 = 1,12*0,917+1,05*0,57 = 1,62.
Таким образом, наибольшую комплексную оценку управленческого потенциала имеют Генеральный директор и Начальник производственной службы.
По итогам комплексной оценки персонала на предприятии ООО «Крыммаркет Центр» необходимо разработать следующие предложения:
1. Разработка процедуры премирования сотрудников соответственно их потенциала и трудового вклада.
2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций.
3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.
4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае рекомендуется организовать профессиональное обучение в форме лекций, семинаров, тренингов.
