Материально-техническое обеспечение производства

От тщательности обоснования данного раздела плана зависит не только выполнение производственной программы предприя­тия, но и других хозяйствующих субъектов, так как установленные в нем объемы поставок ресурсов одновременно являются основа­нием для разработки плана производства и реализации продукции предприятий-поставщиков.

В данном разделе плана устанавливается потребность пред­приятия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, вос­полнения запасов и незавершенного производства.

Исходными данными для разработки плана материально-техни­ческого обеспечения являются планируемые объемы производства, намечаемые мероприятия по техническому и организационному развитию, капитальному строительству, а также нормативная база.

В ходе составления плана материально-технического обеспе­чения должна учитываться экономия средств производства, дости­гаемая в результате снижения веса машин и изделий, уменьшения отходов и потерь, замены дорогостоящих и дефицитных материа­лов более дешевыми.

Потребность в материально-технических ресурсах определяет­ся с учетом отраслевых особенностей предприятий исходя из при­меняемых:

Глава 7. Методология тактического планирования

7.2. Содержание и структура тактического плана

• сырья и материалов;

• топлива и энергии;

• оборудования.

5. Персонал и оплата труда.

Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда предприятия. В процессе его разработки необходимо обеспечить: оптимальную величину численности рабо­тающих и соотношение отдельных категорий персонала; опережаю­щие темпы роста производительности труда над темпами роста зара­ботной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовку работников предприятия.

В процессе составления плана по труду и персоналу определя­ются: общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.

6. Издержки производства, прибыль и рентабельность.

При составлении данного раздела тактического плана решают­ся следующие задачи:

• составляются плановые калькуляции себестоимости основ­
ных видов выпускаемой продукции (услуг) и смета затрат на про­
изводство продукции по предприятию;

• выявляются нецелесообразные затраты и разрабатываются
меры по их ликвидации;

• определяется балансовая прибыль;

• рассчитывается рентабельность видов выпускаемой продук­
ции и производства;

• оценивается влияние на себестоимость, прибыль и рентабель­
ность увеличения затрат на освоение производства новой продукции;

• создается база для разработки цен на продукцию предприятия;

• разрабатываются меры по совершенствованию коммерчес­
кого расчета и хозрасчетных взаимоотношений между структур­
ными подразделениями предприятия.

Особое внимание при планировании издержек обращается на выявление резервов снижения себестоимости, а также величины и

причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной ор­ганизацией производственного процесса: сверхнормативного рас­хода сырья и материалов, топлива и энергии; потерь рабочего вре­мени и доплат за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы; потерь от простоев машин и оборудования, аварий, брака; излишних расходов, вызванных нерациональными хозяйственными связями по поставкам сырья и материалов, нару­шением технологической и трудовой дисциплины, изменением объема работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники и технологии.

Данные плана по издержкам, прибыли и рентабельности ис­пользуются при составлении финансового плана. Поэтому важно правильно отразить в плане по издержкам нормируемых государ­ством расходов (амортизационных отчислений, командировоч­ных и представительских расходов, затрат на форменную одежду и т.д.) полноту отнесения на себестоимость республиканских и местных налогов и сборов, отчислений во внебюджетные фонды. Необходимо установить рациональную структуру себестоимос­ти, соотношение между постоянными и переменными расходами, обосновать прогнозируемый уровень затрат, полноту учета ре­зервов.

7. Инновации (техническое и организационное развитие предприятия).

Научно-технологическое развитие является непременным усло­вием решения всех экономических и социальных задач предприя­тия. Поэтому основными задачами данного раздела тактического плана являются ускорение внедрения достижений науки и техники, передового опыта, повышение технического уровня и организации производства, труда и управления, качества и конкурентоспособно­сти продукции, эффективности хозяйственной деятельности.

План инноваций составляется на основе заданий стратегичес­кого плана, содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии. Содержание плана ин­новаций может быть различным, но чаще всего мероприятия плана охватывают следующие проблемы:

Глава 7. Методология тактического планирования

• создание, освоение новых и повышение качества выпускае­
мых видов продукции и услуг;

• внедрение прогрессивной технологии, механизации и авто­
матизации производства;

• совершенствование организации производства, труда и уп­
равления;

• совершенствование коммерческого и внутрипроизводствен­
ного хозяйственного расчета, автоматизация управления;

• капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

• экономия материалов, топлива, энергии;

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
План инноваций должен отражать уровень технического разви­
тия производства и управления им, который включает следующее:

• состояние орудий труда;

• степень прогрессивности применяемой технологии;

• уровень механизации и автоматизации производства;

• уровень организации производства, труда и управления;

• качественные и структурные изменения «портфеля» продук­
ции предприятия (например, удельный вес новой продукции, сред­
няя марка цемента, содержание полезного вещества в продукте);

• уровень использования оборудования по техническим пара­
метрам (например, коэффициент использования полезного объема
доменных печей);

• материалоемкость производства (например, расход кокса на
1 т передельного чугуна);

• производительность труда в натуральном выражении;

• объемы производства продукции с применением важнейших
технологических процессов и прогрессивного оборудования (на­
пример, выплавка стали непрерывным способом).

Каждое мероприятие плана инноваций должно содержать рас­чет экономической эффективности с указанием в плане факторов и источников экономии. Кроме того, в плане должны быть приведе­ны сводные расчеты по всем мероприятиям в разрезе основных ис­точников экономии. Эти данные служат основой для составления разделов плана «Экономическая эффективность производства» и «Нормы и нормативы».

7.2. Содержание и структура тактического плана

8. Инвестиции и капитальное строительство.

Основной задачей данного раздела плана является обоснование решений по наращиванию производственных мощностей и ос­новных фондов, необходимых для обеспечения роста производ­ства продукции, его развития, повышения качества и совершен­ствования технологии и организации производства, а также осуще­ствления строительства объектов непроизводственного назначения. Большое внимание должно уделяться в плане мероприятиям по пре­дотвращению загрязнения окружающей среды и обеспечению ра­ционального использования природных ресурсов. В плане также предусматриваются организационные, технические и экономичес­кие меры, направленные на наиболее эффективное использование капитальных вложений, улучшение их структуры, техническое пе­ревооружение и реконструкцию основных фондов, совершенство­вание пропорций, концентрацию средств на наиболее важных объ­ектах, сокращение объема незавершенного строительства.

План инвестиций и капитального строительства содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях (в том чис­ле капитальных вложениях) в разрезе направлений их использо­вания, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций (капитальных вложений). Капиталообразующая часть инвести­ций называется капитальными вложениями. Они направляются на создание и обновление основных фондов и прирост части обо­ротных средств. В данном разделе тактического плана определя­ется прирост производственных мощностей, ввод объектов не­производственного назначения, объемы капитальных вложений, перечни намечаемых к строительству объектов.

Намечаемые в плане капитальных вложений задания должны быть увязаны с финансовыми и материальными ресурсами, со сро­ками изготовления и поставки оборудования, а также со сроками строительства и ввода в действие сопряженных мощностей и объ­ектов. Следует также прежде всего обеспечивать капитальными вложениями начатые объекты в соответствии со сроками их строи­тельства.

Разработке плана инвестиций должно предшествовать состав­ление плана инноваций, балансовых расчетов, и в первую очередь

I

Глава 7. Методология тактического планирования

балансов производственных мощностей и их использования, на основе которых устанавливается размер необходимого увеличе­ния мощности на плановый период.

План инвестиций и капитального строительства составляется по следующим показателям:

• прирост производственных мощностей за счет мероприятий

по техническому перевооружению;

• прирост производственных мощностей за счет реконструкции;

• ввод в действие производственных мощностей за счет рас­
ширения действующих и строительства новых объектов;

• ввод в действие основных производственных и непроизвод­
ственных фондов (включая объекты охраны природы);

• объем капитальных вложений и строительно-монтажных

работ;

• объем незавершенного строительства;

• прочие направления (объекты) инвестиций.

9. Охрана природы и рациональное использование природ­ных ресурсов.

Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и ра­циональному использованию природных ресурсов. Они охватыва­ют следующие природоохранные направления деятельности:

• охрану и рациональное использование водных ресурсов;

• охрану воздушного бассейна;

• охрану и рациональное использование земель;

• охрану и рациональное использование минеральных и иных
природных ресурсов.

В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-экономичес­ких параметров, например, объемов потребляемых природных ре­сурсов (забора воды, водопотребления, объема оборотной воды), количества вредных выбросов (сброса сточных вод; количества вредных веществ, отходящих от всех стационарных источников загрязнения; процента улавливаемых и обезвреживаемых вредных

7.2. Содержание и структура тактического плана

веществ от общего количества выбросов; количества вредных ве­ществ, выбрасываемых в атмосферу).

План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов должен быть увязан с разделами плана «Ин­новации (техническое и организационное развитие предприятия» и «Инвестиции и капитальное строительство».

10. Социальное развитие коллектива.

В плане социального развития предусматриваются мероприя­тия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, раз­вития благоприятного морально-психологического климата.

Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы реша­ются в других разделах тактического плана. Поэтому для предот­вращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются прежде всего задания, непосредственно затрагивающие социаль­ную сферу деятельности предприятия.

План социального развития коллектива охватывает следую­щие направления:

• изменение социально-демографической структуры трудово­
го коллектива;

• улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья
работников;

• улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых ус­
ловий работающих;

• совершенствование стиля и методов руководства коллективом.

При составлении этого раздела плана учитываются мнения различных общественных организаций, например профсоюзов, особенности данного производства, морально-психологический климат в коллективе, условия труда и отдыха работников предпри­ятия, уровень оплаты труда и другие факторы.

11. Фонды специального назначения.

В соответствии с действующим законодательством на предприя­тии могут создаваться различные целевые фонды специального наз-

начения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов яв­ляются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.

В данном разделе тактического плана устанавливаются разме­ры и направления использования средств указанных фондов. В со­став плана по фондам специального назначения входят сметы ис­пользования фондов на планируемый год.

План по фондам специального назначения связан с финансо­вым планом.

12. Финансовый план.

Заключительным разделом тактического плана является фи­нансовый план. При его разработке решаются следующие задачи: • выявляются резервы и намечаются мероприятия по мобили­зации ресурсов предприятия в целях наиболее рационального ис­пользования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств предприятия, обеспечения максимально воз­можного повышения эффективности производства, его рентабель­ности, конкурентоспособности, выживаемости в рыночной среде; • предусматривается обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для ведения производственно-хозяй­ственной деятельности, своевременного осуществления меропри­ятий, намеченных во всех разделах тактического плана, т.е. созда­ются такие условия финансирования, которые стимулируют и га­рантируют четкую, ритмичную работу предприятия;

• определяются финансовые взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, учреждениями банковской системы, а также вышестоящими организациями.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей ба­ланса. Поэтому он тесно связан со всеми разделами тактического плана. Составляется финансовый план на основе стратегического плана, планов производства и реализации продукции, инноваций, экономической эффективности, материально-технического обес-

печения, издержек, инвестиций, социального развития, фондов специального назначения и других разделов тактического плана.

Финансовый план как важнейший обобщающий раздел такти­ческого плана служит основой для разработки оперативных фи­нансовых планов, включая платежный календарь. Назначение опе­ративных финансовых планов заключается в управлении денежными потоками предприятия с целью маневрирования соб­ственными и заемными денежными ресурсами и обеспечения нор­мальной работы предприятия. Оперативные финансовые планы конкретизируют плановые показатели очередного квартала годо­вого плана.

7.3. Порядок разработки тактического плана

Тактическое планирование на предприятии является непосред­ственным продолжением стратегического планирования и состав­ляет с ним единое целое. Поэтому разработка тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифир­менного планирования, изложенной в §§ 2.3 и 2.4. Однако тактиче­ское планирование имеет ряд особенностей, которые состоят

в следующем:

• более высокая значимость нормативной базы внутрифир­
менного планирования, широкое использование долговременных
прогрессивных нормативов;

• наличие системы плановых показателей оценки деятельнос­
ти, позволяющих наиболее точно устанавливать достигнутый уро­
вень эффективности и качества работы структурных подразделе­
ний предприятия;

• ориентация средств и методов планирования на развитие хо­
зяйственной самостоятельности и инициативы всех участников
разработки и исполнения плана в деле достижения высоких конеч­
ных экономических и социальных результатов;

• укрепление и дальнейшее развитие коммерческого расчета
во внутрихозяйственной деятельности.

В процессе составления тактического плана проводятся следу­ющие работы:

242 1 лини i. i,*^,,..

• анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использо­вания производственных мощностей, экономии материальных ре­сурсов, повышению производительности труда, улучшению каче­ства и конкурентоспособности новой техники;

• сбор предложений работников предприятия по реализации стра­
тегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по
всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких ва­риантах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наибо­лее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это воз­можно, вариантные расчеты проводятся с применением экономи­ко-математических методов и ЭВМ.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготови­тельный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятель­ности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабаты­ваются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разра­ботанный проект плана при необходимости согласовывается с вы­шестоящими организациями и местными органами власти.

На данном этапе важная роль отводится предплановой работе, ко­торая заключается в сборе, обобщении и анализе исходной информа­ции. Вся информация может быть разделена на внешнюю и внутрен­нюю. Внешняя содержит различные маркетинговые, конъюнктурные и общеэкономические прогнозные оценки. Внутренняя информация характеризует потенциал предприятия: наличие и структуру произ­водственных мощностей; численность и профессиональный состав кадров; наличие и потребность в оборотных средствах; запасы сырья, топлива, материалов, готовой продукции.

На втором этапе разрабатывается окончательный вариант пла­на, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия,

предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчи­тывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприя­тия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увяз­ка, а при необходимости — корректировка по ресурсам и срокам вы­полнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий увязываются с планом производства и реализации продукции, финансовым пла­ном. Таким образом достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность вы­полнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные испол­нители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования. К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь аппа­рат управления предприятием. Отдельные плановые решения целесо­образно обсудить на производственных совещаниях, научно-техничес­ких советах по направлениям деятельности предприятия, в трудовых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсу­жден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант пла­на утверждается первым руководителем предприятия. Работу на вто­ром этапе целесообразно проводить за один-два месяца до начала

планируемого года.

Точность и реалистичность плана во многом зависят от после­довательности разработки отдельных его разделов (частных пла­нов). Наиболее целесообразной может быть последовательность работы над разделами плана, представленная на сетевом графике (рис. 7.2). В таблице 7.1 дана характеристика выполняемых в про­цессе разработки плана работ. Трудоемкость и продолжитель-

Глава 7. Методология тактического планирования

7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

Таблица 7.1

Состав работ, выполняемых в процессе составления	плана
Код работы (события)	Содержание работы (события)	Отдел-исполнитель	Относительная трудоемкость работ, %
	Издание приказа о порядке и сроках разработки плана	Планово-экономический
01-02	Формирование портфеля заказов	Отдел маркетинга	16,7
02-03	Планирование инноваций	Все службы	8,9
03-04	Составление плана произ­водства и реализации про­дукции	Планово-производственный, планово-экономический, отдел сбыта	11,1
04-05	Разработка норм и норма­тивов	Все службы	8,9
05-06	Планирование показателей эко­номической эффективности	Планово-экономический	6,0
06-07	Планирование персонала и оплаты труда	Отдел организации и опла­ты труда	7,4
07-08	Планирование материально-технического обеспечения	Отдел материально-техни­ческого снабжения	9,4
08-09	Планирование издержек, прибыли, рентабельности	Планово-экономический, финансовый	6,7
09-10	Планирование фондов специального назначения	Планово-экономический, финансовый, бухгалтерия	4,4
10-11	Планирование инвестиций и капитального строительства	Капитального строительства, планово-экономический, от­дел финансов	6,7
11-12	Планирование социально­го развития коллектива	Планово-экономический, общественные организации, отдел техники безопасности	4,4
12-13	Планирование охраны приро­ды и рационального исполь­зования природных ресурсов	Технические службы, планово-экономический	4,4
13-14	Планирование финансов	Финансовый, планово-эко­номический	5,0
Итого

ность работ зависят от объема вычислительных и логических опе­раций, выполняемых в процессе разработки плана. В свою очередь объем вычислительных операций определяется спецификой пред­приятия и зависит от глубины и широты номенклатуры и ассорти­мента выпускаемой продукции, количества типоразмеров приме­няемого оборудования, выполняемых в процессе изготовления продукции деталеопераций, наименований используемого сырья, материалов, полуфабрикатов, численности работающих, геогра­фического расположения потребителей и поставщиков. Различной также будет трудоемкость разработки отдельных разделов такти­ческого плана. В таблице 7.1 дана относительная трудоемкость разработки разделов плана в процентах, рассчитанная по фактиче­ским данным ряда машиностроительных предприятий с численно­стью работающих от 2 до 6 тыс. человек. Указанные показатели позволяют более четко организовать процесс составления плана.

7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного пла­нирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внима­ния заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссы­лаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «оп­ределение будущих возможностей», «оценка возможностей в бу­дущем» и т.д.

Основой работы по тактическому планированию в США явля­ется составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с про­гнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя фи­нансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квар­тала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприя-

Глава 7. Методология тактического планирования

тия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представ­ляют собой детализацию перспективных планов. Стратегическиг план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состою из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования произ­водства; планирования будущих потребностей в сырье, материа­лах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций ~

прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рацж нальное использование финансовых, производственных и люд­ских ресурсов компании на ближайший период. Перспективные же тактическим планом предусматриваются будущие изменена производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фир­мы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогно­зов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому планиро­ванию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капитало­вложений и капитального строительства; определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наиболь­шая эффективность производства; нахождение оптимального ва­рианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассорти­мента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, при­сутствует шесть обязательных разделов: введение; рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуется существующее положе­ние компании, ее стратегия и цели, которых она стремится дос­тигнуть в будущем, определяются перспективы реализации про­дукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидае­мый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффектив­ности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности ре­ализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и плани­руемый объем производства. Сюда же включаются программы мо­дернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе плана «Исследовательские работы и развитие компании» содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Подробно раскрываются разраба­тываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затра­ты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватыва­ют продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управле­ния, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалифика­ции кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового по­ложения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:

• общий объем инвестиций на весь планируемый период и по
каждому этапу плана;

• ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;

• изменение суммы амортизационных отчислений в результа­
те новых капиталовложений;

• уровень производственных запасов сырья, материалов, неза­
вершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, при­водится схема осуществления капиталовложений и график посту­пления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Глава 7. Методология тактического планирования

7.4. Зарубежный опыт тактического планирования

^_^^J

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важней­шие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется про­изводственная и сбытовая политика, определяются объем и ассор­тимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускае­мую продукцию.

Определенный интерес представляет опыт планирования италь­янского концерна «Фиат», который с начала 1970-х годов начал ра­ботать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-лет­нее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добива­ются непрерывного сквозного планирования работы всех подраз­делений, в том числе сторонних поставщиков материалов и ком­плектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязы­ваются с текущим и оперативно-производственным планировани­ем. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических ре­зультатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно кор­ректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспек­тиву на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров кон­церна устанавливает направление его деятельности и конечные ре­зультаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна явля­ются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на пер­спективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятель­ности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого ча­са действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начи­нается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год те-

кущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 года концерн имел план до 1993 года.

В тактический план концерна «Фиат» и его структурных под­разделений включаются следующие показатели:

• себестоимость продукции;

• продажная цена;

• расходы на гарантийное обслуживание продукции;

• общие административные расходы, включая торговые рас­
ходы и рекламу;

• запасы материалов и незавершенного производства;

• доход;

• запасы готовой продукции, включая запасные части;

• финансовые выплаты и долги;

• остатки дохода;

• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

• относительные темпы изменения объемов продажи про­
дукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный здесь метод «точно в срок» заключа­ется в планировании и реализации различных услуг, поставок пот­ребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие пла­ны с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в нату­
ральном выражении;

• объем реализации (продаж) продукции (услуг);

• себестоимость единицы продукции;

• прибыль;

• численность персонала по категориям;

• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

• запасы материалов, незавершенного производства и готовой
продукции на складе;

• размер оборотных средств по группам;

250 Глава 7. Методология тактического планирования

• объем капитальных вложений по направлениям;

• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

• прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой про­дукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительст­вом объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2-5 лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, кон­кретных внутренних и внешних условий. Тем не менее данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного од­новременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.

Рекомендуемая литература

1. Л 17, раздел 1, с. 5-39.

2. Л 39, раздел 25, с. 434-455.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Укажите различия между тактическим и стратегическим планиро­
ванием.

2. Назовите функции тактического планирования и раскройте их со­
держание.

3. Перечислите требования, предъявляемые к тактическому плану.

4. Назовите разделы тактического плана и раскройте их содержание.

5. Дайте характеристику информационных связей между разделами
тактического плана.

6. Что является исходной базой тактического плана предприятия?

7. Укажите последовательность тактического плана.

8. В каких показателях выражается эффективность тактического
плана предприятия?

9. Как связан тактический план с бизнес-планом предприятия?

Глава 8

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

8.1. Цели и задачи планирования продаж

В рыночной экономике создание и производство новых това­ров, оказание новых услуг являются решающим условием для вы­живания предприятия. Поэтому изучение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевремен­но предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотноше­ния объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конку­рентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или сле­дования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование продаж: — непрерывный процесс, начинаю­щийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающий­ся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными зада­чами планирования продаж являются:

• определение существующих и перспективных потребностей
покупателей, анализ способов использования данной продукции,
исследование закономерностей покупательского поведения на со­
ответствующих рынках;

• критическая оценка продукции предприятия, осуществляе­
мая с позиции покупателя;

• оценка конкурирующих изделий по различным показателям
конкурентоспособности;

Глава 8. Планирование продаж

• принятие решений о том, какие изделия следует исключить
из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рен­
табельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускае­
мой продукции, в том числе за счет развития других направлений
производства, выходящих за рамки сложившейся специализации

предприятия;

• изучение возможностей производства новых или модерниза­
ции выпускаемых изделий;

• прогнозирование возможных объемов продаж продукции,
цен, себестоимости и рентабельности;

• проведение рыночных тестов новой продукции для выясне­
ния ее приемлемости потенциальными покупателями;

• разработка рекомендаций производственным подразделе­
ниям предприятия относительно потребительских свойств пара­
метрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и
послепродажного сервиса в соответствии с результатами тести­
рования.

Решением указанных задач на предприятии должен занимать­ся отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в коорди­нации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, серви­са, формировании спроса и стимулировании сбыта для достиже­ния главной цели — завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может при­вести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут более выгодны для производственных под­разделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэ­тому решающее слово в формировании ассортимента и определе­нии объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда — в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.

82 Технология обсонования плановых решений по объемупродаж 253

8.2. Технология обоснования плановых решений по объему продаж

С определения объемов продаж начинается процесс тактическо­го планирования. Практически вся система внутрифирменного пла­нирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы пред­приятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектую­щих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конеч­ной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое пред­приятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Соблю­дение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспе­риментальных работ и заканчивая запуском изделий в производст­во, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планирова­нию продаж составлением портфеля заказов.

Порядок формирования портфеля заказов в рыночной и плано­вой экономике различен. В плановой экономике основу портфеля составляют задания государственных плановых органов по произ­водству, поставке и реализации продукции, составляемые на базе проводимого ими детального анализа сбалансированности всей но­менклатуры выпускаемых изделий с учетом спроса и предложения со стороны предприятий и отраслевых министерств. В этом случае маркетинговые исследования за предприятия фактически выполня­ли центральные плановые органы, такие как Госснаб, Госплан и их территориальные подразделения. Этими органами охватывалась значительная часть продукции предприятий, например, в промыш­ленности — около 60%. Остальная часть продукции производилась и распределялась по прямым договорам между предприятиями. Центральные органы лишь извещались о заключенных договорах.

Предприятия и отраслевые министерства могли проводить маркетинговую работу лишь по вновь осваиваемой продукции, ко-

торая заканчивалась разработкой технико-экономического обос­нования. Права предприятий в области формирования портфеля заказов сводились главным образом к составлению предложений по развитию производства на планируемый период, которые в пос­ледующем подвергались различным корректировкам в отраслевых министерствах и центральных плановых органах. В конечном ито­ге плановая работа заканчивалась доведением до предприятий де­тальной номенклатуры продукции, перечня сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, которыми обеспечива­лось производство.

В рыночной экономике портфель заказов формирует отдел маркетинга предприятия самостоятельно. Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу пред­
приятия в данный период;

• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

• перспективных заказов, охватывающих период времени бо­
лее 2 лет.

К сожалению, спланировать портфель заказов на более дли­тельные сроки не представляется возможным в связи с неустойчи­востью и неопределенностью спроса.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заклю­ченными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и пер­спективные заказы также желательно заключать договоры постав­ки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покуп­ку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурен­там. Уверенность в продаже продукции — критерий действенности

маркетинга.

При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции. Напри­мер, для трикотажной фабрики портфель заказов состоит, как

8.2. Технология обсонования плановых решений по объему продаж 255

правило, только из текущих заказов, потому что спланировать ас­сортимент на период больше года не представляется возможным. Для предприятий легкой промышленности годовое планирова­ние является стратегическим. В этой отрасли стратегия заключа­ется в том, чтобы не отстать от изменчивого спроса. Учесть изме­нения рыночной конъюнктуры здесь можно только укороченным лагом планирования.

Совершенно иначе обстоит дело с формированием портфеля заказов в машиностроении, где нормативный срок службы изде­лий измеряется десятками лет. В этой отрасли предприятие-изго­товитель, прежде чем приступить к выпуску сложно-технических изделий с длительностью производственного цикла, измеряемо­го годами, обязательно заключит договор поставки. Перспектив­ные заказы здесь играют большую роль, чем в легкой промыш­ленности. На их основе осуществляется текущее планирование, охватывающее все этапы и виды работ, начиная от проработки идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изде­лия заказчику. Этот период может составлять от одного года до пяти лет.

Планирование новых видов деятельности, как правило, связа­но с наибольшим риском. Минимизировать риск при планирова­нии портфеля продукции могут следующие меры:

• нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутст­
вии предварительного договора на поставку. Процесс создания
продукции без заказа может охватывать: техническую подготовку
производства; создание необходимых производственных мощнос­
тей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплек­
тующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обосно­
вание себестоимости, цены и выгодного объема производства про­
дукции;

• применение конструкторских решений, основанных на уни­
фикации и стандартизации изделий. Унификация и стандартиза­
ция конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия
перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изго­
товленные детали и сборочные единицы для невостребованного
изделия;

• поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя
продукцию иногда эффективнее реализовать на запасных рынках
сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои предприятия
из-за отсутствия заказов или затоваривание складов готовой про­
дукции;

• наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурент­
ные преимущества могут быть существенными и незначительными.
Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по
сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальны­
ми издержками удержаться на освоенном рынке. Существенные
преимущества требуют больших издержек, однако позволяют вый­
ти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих
групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стра­
тегией развития предприятия;

• наличие эффективной системы маркетинга, рекламной по­
литики;

• строгое соблюдение договорной дисциплины как по отно­
шению к поставщикам, так и клиентам.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно пред­ставить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит умень­шение неопределенности информации о потребностях покупате­лей и клиентов.

На рисунке 8.1 представлена схема процесса обоснования объ­ема продаж, которая позволяет структурно упорядочить процесс принятия планового решения, определить его информационную модель и организовать эффективную обработку плановой инфор­мации.

В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ас­сортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Рассмотрим указанные этапы технологического процесса пла­нирования объема продаж.

8.3. Исследование конъюнктуры рынка

8.3.1. Анализ продаж за предшествующий период

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планиру­емому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупате­лей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, макси-

9 Зак.550

Глава 8. Планирование продаж

8.3. Исследование конъюнктуры рынка

мально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эф­фективности производственно-хозяйственной деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени вы­полнения и динамики производства и реализации продукции, оп­ределение влияния факторов на изменение величины этих показа­телей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.

Объем реализованной продукции может выражаться в нату­ральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обоб­щающие показатели объема продаж продукции оценивают в стои­мостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции про­водится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. Фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периода­ми. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные от­клонения от плана; темпы роста и прироста (уменьшения) за ана­лизируемый отрезок времени; абсолютное значение одного про­цента прироста (уменьшения) объема продаж. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продук­ции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.

Особое внимание при анализе продаж должно уделяться выпол­нению обязательств по кооперированным поставкам и экспорту продукции. Необходимо также изучить причины увеличения остат­ков готовой продукции на складах предприятия, а также неоплачен­ных остатков продукции, отгруженной покупателям. Особое внима­ние должно быть уделено анализу причин отказа покупателей от поставки продукции по заключенным договорам. Эти причины сле­дует классифицировать на внешние, не зависящие от предприятия, например неплатежеспособность покупателей, и внутренние, свя­занные с особенностью продукции и условиями ее поставки, напри­мер качество и цена продукции, не устраивающие покупателя.

Следует также выявить экономические последствия измене­ния условий договоров, произошедшие в анализируемом периоде

(объемов и сроков поставки, цен). Такая задача может быть реше­на с помощью факторного анализа объема реализованной про­дукции в разрезе отдельных договоров на поставку. В процессе факторного анализа по каждому отдельному договору выявляет­ся влияние на сумму прибыли уровня издержек, цен на продук­цию, объема и сроков поступления платежей и т.п.

Объем продаж во многом зависит от внутренних возможнос­тей предприятия. Степень обеспеченности плана продаж товарной массой анализируется на основе баланса товарной продукции, со­ставляемого в отпускных ценах и по себестоимости изготовления продукции. Структура баланса зависит от метода определения вы­ручки от реализации (по отгрузке продукции и по оплате отгру­женной продукции). Баланс товарной продукции отражает взаи­мосвязь показателей реализации, отгрузки, выпуска и остатков нереализованной продукции.

В качестве источников внешней информации, отражающей состояние внешней среды предприятия, могут быть использова­ны: средства массовой информации (газеты, радио, телевидение, журналы); специальные узкопрофильные издания, например специализированные журналы и газеты; статистические сборни­ки; законодательные и нормативные акты; публикуемые отчеты о финансовом положении субъектов хозяйствования; рекламная продукция; специальные выставки и ярмарки; коммерческие ба­зы данных; материалы консалтинговых фирм и др.

В процессе анализа продаж рассчитываются и анализируются следующие показатели.

1. Абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в нату­
ральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и
предшествующим периодом. Определяется разностью между объ­
емом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом,
а также объемом продаж в предыдущем (базисном) периоде.

2. Изменение номенклатуры (ассортимента) продукции. Рас­
считывается как изменение удельного веса конкретного наимено­
вания продукции в общем объеме реализации в отчетном периоде
по сравнению с аналогичными показателями плана и базисного

6. Остаток нереализованной продукции на конец анали­зируемого периода (года, квартала, месяца) рассчитывается по формуле

периода, насчет может производите о па^^чли.

ных показателях.

3. Индивидуальный индекс физического объема реализован­
ной- продукции. Определяется отношением количества данного
вида продукции, реализованной в отчетном периоде, к количеству
продукции, реализованной в базисном периоде, и предусмотрен­
ному планом в натуральных единицах.

4. Коэффициент соответствия ассортимента продукции струк­
туре потребности в ней (Кс) рассчитывается по формуле

где Г,— количество (объем) реализованной продукции г-го вида; Т_а — емкость рынка /-го вида продукции; п — количество выпус­каемых видов продукции; m — необходимое количество видов

продукции.

Коэффициент соответствия рассчитывается для базисного, планового и отчетного периода и определяется его динамика.

5. Общий стоимостной индекс продаж, определяемый по отно­шению к плану (7_П) и базисному периоду (/б), рассчитывается по формулам:

где go q \, q_n — объем продаж продукции в натуральном выражении; в базисном, отчетном и плановом периоде; С_о, С\, С„ — действую­щая цена в соответствующих периодах.

где Р\, Рг — остатки нереализованной продукции на предприя­тии на начало и конец анализируемого периода; Т\,Т₂ — остатки продукции, отгруженной потребителю, но не оплаченной и на­ходящейся на ответственном хранении у потребителя на начало и конец анализируемого периода; Т — объем товарной продук­ции, произведенной в данном периоде; Р — объем реализован­ной продукции за данный период.

7. Отказы покупателей от ранее заключенных договоров пос­
тавки. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отка­
зались потребители (всего и в том числе по отдельным причинам),
в общем объеме продукции, предусмотренной договорами постав­
ки, и анализируется тенденция изменения данного показателя.

Аналогично анализируются причины поставки продукции сверх объемов, предусмотренных договорами, по инициативе покупателей.

8. Возврат продукции потребителями в связи с рекламация­
ми (низким качеством, неукомплектованностью). Определяется
удельным весом возвращенной продукции в общем объеме реа­
лизации (всего и в том числе по причинам) и динамикой показа­
теля за ряд лет.

9. Рентабельность продаж. Определяется отношением при­
были, планируемой или фактически полученной за определен­
ный период времени, к плановой или фактической полной себес­
тоимости реализованной продукции.

10. Рентабельность оборота. Она характеризуется удель­
ным весом прибыли в доходе предприятия от реализации про­
дукции на товарном рынке по отпускным ценам предприятия за
определенный период времени. Рассчитываются абсолютные
значения рентабельности в отчетном и базисном периодах и их
динамика.

Глава 8. Планирование продаж

8.3. Исследование конъюнктуры рынка

При анализе объема продаж важно не только установить коли­чественное значение рассмотренных показателей, но и выявить причинно-следственные связи, позволяющие оценить меру влия­ния различных факторов на эффективность продаж. С этой целью все факторы, определяющие эффективность продаж, целесообраз­но свести в следующие группы:

• качество и научно-технический уровень продукции (соот­
ветствие продукции мировым стандартам, объем брака, количест­
во рекламаций и стоимость зарекламированной продукции, коли­
чество сертифицированной продукции, качество использованных
сырья и материалов, квалификация работников, нарушение усло­
вий хранения, перевозки и погрузки, техническое состояние обо­
рудования);

• ценовая стратегия (соответствие цены качеству продукции,
ценовые преимущества по сравнению с товарами конкурентов,
уровень издержек, уровень текущего спроса на продукцию, цено­
вые скидки);

• каналы сбыта (способы транспортировки продукции, мето­
ды сбыта, профессионализм и специализация посредников, систе­
ма стимулирования сбыта, эффективность связи с посредниками);

• коммуникационная стратегия (эффективность рекламы,
пропаганда имиджа, стимулирование спроса);

• потребители продукции (количество и концентрация, сред­
няя величина разовой покупки, уровень доходов, мотивы покупок,
способы потребления продукции).

Анализ указанных факторов позволяет выявить проблемы на рынках сбыта продукции. В зависимости от масштабов все про­блемы можно сгруппировать на общие и частные.

Общие проблемы порождаются нарушением баланса между спросом на продукцию и ее предложением в пределах всей террито­рии, на которой предприятие осуществляет сбытовую деятельность. Как правило, общие проблемы обусловливаются несоответствием между товарным предложением и совокупным платежеспособным спросом населения, нарушением народнохозяйственных пропор­ций, инфляционными процессами, снижением уровня жизни и миг-

рацией населения, дифференциацией населения в зависимости от уровня доходов и другими макроэкономическими факторами. К со­жалению, возможности предприятия влиять на разрешение общих проблем весьма ограничены. Тем не менее их анализ позволяет предприятию наметить пути выхода из затруднительной ситуации посредством изменения стратегии, например путем перехода на другие рынки сбыта.

Частные проблемы характеризуются возникновением несо­ответствия между спросом и предложением отдельных видов то­варов. В основе этих проблем находится несоответствие ассорти­мента и качества предлагаемых товаров