При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет, с тем или иным уровнем достоверности, определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход событий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.
|
|
Цель сценария — вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудны или же вовсе непредсказуемы.
Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.
|
|
При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16):
— руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
— одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
— специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
— текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
— созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны четыре варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
— составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:
— историю развития объекта управления;
— ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
— цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
— действующих лиц внешней и внутренней среды для организации;
— психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;
— перечень технических и социальных проблем, исходя из цели;
— решения по каждой проблеме;
— возможные результаты.
Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70 и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.
Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для [19, с. 206—208]:
— большой группы людей (нескольких сотен человек) или компаний;
— людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);
— пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;
— гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.
Кроме рассмотренных методов находят также применение активизирующие, экспертные, эвристические методы, метод дерева решений.
Контрольные вопросы
1. Назовите методы разработки и выбора управленческого решения.
2. Перечислите основные модели принятия управленческих решений.
3. Каким образом оценить эффективность моделей принятия управленческих решений?
4. В чем заключается механизм формирования управленческих решений?
5. Сформулируйте алгоритм формирования нового управленческого решения.
6. В чем заключается использование экономико-математических моделей в разработке управленческих решений?
7. Охарактеризуйте метод дерева решений.
8. В чем заключается использование метода сценариев при разработке управленческих решений?