Любую управленческую ситуацию необходимо рассматривать с учетом способа описания (интерпретация), ценностей и особенностей восприятия менеджера (команды).
Технология решения (анализа) проблемы построена с учетом трех уровней:
1 уровень – симптомы (отдельные показатели). Непрерывно изменяются.
2 уровень – тенденции (изменения, динамика показателей во времени). Относительно устойчивы.
3 уровень – структурные связи (правила, алгоритм поведения, сложившаяся система осуществления действий, ценности).
С помощью аналитики за симптомами можно увидеть тенденции их изменения и распознать проблему.
С помощью тенденций можно распознать сложившийся порядок, поведение, действия, порождающие их.
С помощью структурных связей возможно понять причину, порождающую ситуацию и проблему.
Сущность управления – применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов. 2. Модель анализа ситуаций. ЖЦО Адизеса при анализе типичных ситуаций. Какие существуют ЖЦО и типичные ситуации на каждой стадии ЖЦО? Какие стратегии разрешения ситуаций бывают? В соответствии с методологией известного консультанта по управлению доктора И.Адизеса существует что-то общее между «управлением лошадью и управлением корпорации». Иначе, почему мы в обоих случаях используем слово «управлять»? Наблюдая за управленческими ситуациями в различных организациях и отраслях, была выявлена методика жизненного цикла организации (рис.3), в соответствии с которой любая организация проходит стандартные циклы (изменения), на каждом из которых сталкивается с типичными управленческими ситуациями (проблемами). Диагностировать эти ситуации и разделять их на нормальные для данной стадии или аномальные и есть процесс управления. Таким образом, управление – это изменения. Рисунок 3 Модель ЖЦО Рассмотрим подробнее, по каждой стадии ЖЦО, что является нормальной управленческой ситуацией и аномальной.Стадия ухаживания:Нормально | Аномально |
Энтузиазм, ориентация на продукт и его характеристики, повторение деталей, много слов и разговоров, преданность идее и миссии | Нет проверки приверженности на соответствии риску, детали не продумываются. |
Нормально | Аномально |
Недостаток оборотного капитала, отсутствие прописанных систем (в т.ч.организационных) и структур, «тушение пожаров» (от кризиса к кризису), полная централизация власти в руках собственника, случайный подбор сотрудников «по знакомым» | Отрицательный денежный поток, утрата контроля (финансового особенно), преждевременное делегирование полномочий, ослабление приверженности к идее. |
Нормально | Аномально |
Поиск дополнительных возможностей, т.к. уже появляется доход и прибыль; первые управленческие кризисы (уже нужно делегирование, прописанная орг.стуктура, а все по-прежнему «по-дружески»), слабый контроль издержек, орг.стуртуры вокруг людей, отсутствие приоритетов и размывание ресурсов на разные проекты; самонадеяность лидера. | Централизация власти (т.к. уже сложные процессы и необходимо делегирование), отсутствие коммуникаций. |
Нормально | Аномально |
Конфликты между «старожилами» (друзьями в компании) и новичками (новыми профессиональными менеджерами или специалистами), «муки основателя» между уходов в акционирование и реальным собственным менеджментом, неясность между личными и корпоративными целями в организации. | Отстранение основателя, избыточные правила и меры контроля, потеря уважения в коммуникации и поощрение данного неуважения между сотрудниками в виде «конкуренции за место». |
Нормально | Аномально |
Сознательно выбранные приоритеты, рост сбыта и прибыли, создание новых компаний, филиалов, франшиз, нехватка управленческих кадров. | Порядок ради порядка, самолюбование, рост расходов. |
|
|
|
|