Обратная связь - обязанность руководства

Как уже упоминалось, одна из главнейших причин затруднений в производстве — плохая обратная связь. Обратная связь — один из наиважнейших факторов, воздействующих на желание работающего эффективно трудиться. Успешное управление во многом зависит от понимания и использования этого фактора, а потому важно рассмотреть и то, и другое как можно глубже.
Миллионы долларов и рабочих часов тратятся в мире на официальные сводки и обзоры по вопросу оценки производства. Людям всех уровней от ассенизатора, до председателя торговой палаты нужно знать ответ на вопрос: " Как у меня идут дела?"
Многие менеджеры, однако, полагают, что официальных обсуждений по вопросам производительности и производства, проводимых раз в полгода или год, вполне достаточно, чтобы удовлетворить потребность персонала в обратной связи. Однако они глубоко заблуждаются. В "Одно минутке для менеджера" Бланчард и Джонсон напечатали жирным шрифтом на целую страницу: "Хочешь быть чемпионом — налегай на обратную связь. Обратная связь — завтрак чемпионов"*. Очень мудрое утверждение. Если вы хотите, чтобы ваша бригада, команда и т.д. вышла в чемпионы, обеспечьте ей ежедневную обратную связь: пусть знают о себе и хорошее, и плохое.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

- СТЕРИЛЬНЫЙ ПРОВОДНИК

Термин "стерильный" в данном контексте означает объективный, откровенный, непредвзятый. Говоря о человеческом поведении, я редко прибегаю к расхожим сентенциям, позволяя себе только вот эту: "Без обратной связи нет надежной, здоровой системы". Будь в моей власти внести лишь одно изменение в жизнь наших организаций, я, как маг и волшебник, наделил бы каждого менеджера желанием и умением широко пользоваться обратной связью, то есть высказывать и выслушивать мнения — как положительные, так и отрицательные.
_____________________________________________________

* Blanchard К., and Johnson S. The One-Minute Manager. New
York, 1983.

На мой взгляд, обратная связь — одна из важнейших сторон продуктивного управления и руководства. Кем бы мы ни работали, для большинства чувство собственной значимости и достоинства связано с осознанием того, что на своей работе они делают нечто стоящее! И поскольку большинство из нас предпочитает немедленно осушить отпущенную ему на короткий миг чашу радости, то, чем скорее ее поднесут, тем лучше. А ведь за исключением профессионального спорта, где каждое очко фиксируется в тот же момент, как закончена стометровка или сделан прыжок, о достигнутом в других областях сообщают по истечении долгого времени, когда будут выполнены нормы месячного, а то и квартального плана
продажи, когда отгрузят и доставят товар, когда закончится курс обучения, когда будет полностью построено здание и т.д., и т.п. Между обратной связью, которая нужна человеку, и системами обратной связи, принятыми в мире, наличествует существенный разрыв.
Умный и дельный менеджер чувствует этот разрыв и сам принимает меры, чтобы его заполнить. Ему, право, нелишне взять на себя роль проводника или канала для той части сведений и данных (то есть обратной связи) по долгосрочным целям организации, которая обеспечит потребность работающих в сведениях и данных на сегодняшний день.
Обратная связь должна изо дня вдень мобилизовывать работающих на выполнение отдельных заданий и совершение действий, которые все вместе ведут к осуществлению долгосрочных целей. Годовые сводки по производству и производительности, несомненно, нужны, но они недостаточно оперативны. И это легко понять, если представить себе человека в спецовке, говорящего: "Не хочу быть пешкой". Да, без обратной связи нет надежной системы. Если в системе плохая обратная
связь, такую систему надежной не назовешь — она ненадежная.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
НА УРОВНЕ ЗАДАНИЯ

Выполнять работу — значит выполнять отдельные задания. Мы обучаем людей выполнению заданий, руководим их выполнением и увольняем за невыполнение. Но по каким-то необъяснимым причинам предпочитаем сообщать сотрудникам свое мнение на этот счет (то есть осуществлять обратную связь) на уровне выполнения работы в целом. Помните — в тот день, когда вы станете осуществлять обратную связь с работающими на уровне задания, ваша ценность как менеджера возрастет вдвое. Обратная связь на уровне задания, по всем имеющимся данным, создает и у работающих, и у руководителя чувство душевного равновесия, гармонии и справедливости. Словом, все чувствуют себя наилучшим образом.
Как соотносятся между собой хорошее руководство и обратная связь? Принимая во внимание, что существует добрых три сотни определений того, что такое руководство, не будем тратить время на словопрения, сгодится любое: что ваше, что мое. Но с высоты своего многолетнего серьезного изучения и практики в искусстве менеджмента я четко вижу несомненную зависимость способности и умения заставить других работать в полную силу (то есть именно того, что мы понимаем под руководством) от способности и умения пользоваться обратной связью.
Спору нет, руководителю нужно обладать многими способностями в самых различных сочетаниях, но, думается, я нашел те общие черты, которые отличают наиболее дельных руководителей: они помогают работающему знать, как идут его дела — они умеют наладить обратную связь. Обратная связь и положительная оценка — два инструмента в руках умелого менеджера, которыми он оказывает сильнейшее воздействие на побудительные мотивы и исполнение.

ЗАБУДЬТЕ СЛОВО
"ПРОБЛЕМЫ"!

Главная задача обратной связи — наладить продуктивное общение, иными словами — понимание. Первое, что должно возникать у слушающего, или реципиента, это осознание того, что ему (или ей) крайне необходимо не только слушать, но и слышать. Люди обычно хорошо слышат положительные отзывы — наше "я" и наше самолюбие охотно плещутся и резвятся в волнах одобрений и похвал.
Именно самолюбие — штука хрупкая, болезненная — хранит в себе некий защитный механизм, помогающий нам уберечь свое "я" от нежелательных негативных сообщений. Как только разговор, миновав нейтральные зоны, сворачивает на критику, наше "я" почти автоматически отключается и уже не слышит, даже если честно, так сказать, слушает.
Вот тут-то и встает труднейший вопрос: как заставить человека услышать конструктивный, но вместе с тем и отрицательный отзыв? Разрешите поделиться с вами одним профессиональным секретом, научить, как вывести из строя этот автоматический выключатель, когда приходится не хвалить, а бранить.
Прежде всего, сумейте, как говорится, войти в душу вашего реципиента, да так, чтобы ему (или ей) захотелось вас слушать. Запомните: начинать надо с приятного. Лестное — но не льстивое! — слово способно творить чудеса, побуждая людей слушать и слышать, потому что доброе слово нужно каждому, ценится высоко и так желанно, что, сколько их, добрых слов, ни скажешь, всегда мало.
Заметьте, я употребил слова "не льстивое", то есть такое, которое не вызывает недоверия. А это значит, что вам надо заранее тщательно подготовиться к разговору и отнестись к нему с должным вниманием. Консультируя по вопросам менеджмента, я на первом этапе обследования всегда отвожу достаточно времени, чтобы найти все, что идет без сучка, без задоринки, то есть отыскиваю именно те системы, которые работают без сбоев, тех людей, которые даже под занавес не снижают темпа, и все такое прочее. Если хотите найти хорошее, оно найдется в каждой организации, и с избытком, не забывайте только заносить найденное в записную книжку. Тем не менее, поскольку все мы не без греха, а в наших учреждениях, на наших предприятиях работают живые люди, найти погрешности вовсе не трудно. Но когда, изучив деятельность ответственного менеджера, я затем встречаюсь с ним (или с ней), то начинаю разговор с того положительного, что увидел. Если вы даже немножко похвалите то, что заслуживает похвалы, вы мгновенно вызовете доверие к себе и прослывете наблюдательным человеком. Именно
так. Вас будут слушать, общение состоится.
Но как только я завладел вниманием слушателя, нужно тактично сделать шажок от положительных фактов и характеристик в сторону тех наблюдений, которые, по моему мнению (и я сообщаю его без всяких эмоций) можно определить словом "проблемы". Про себя я называю это "высвечиванием темных углов". Но ничего такого вслух говорить не стоит. Если я обнаружу, например, что в экспедиторском отделе компании, которую я консультирую, скопилось много неотправленного товара, я произнесу что-нибудь вроде:
— Вчера я побывал в экспедиции, и, знаете, там, в дальнем левом углу стоят ящики, помеченные прошлым годом. Странно, что это они так задержались.
Здесь необходимо тщательно подбирать слова. Менеджер явно не справился с отгрузкой — у него "проблемы с отгрузкой". Однако если я произнесу слово "проблемы", он перестанет меня слушать или затаит злобу: слово "проблемы" уже негативно само по себе, оно осудительно, оно обвиняет. Нужно другое — описать ситуацию или явление в нейтральных, а не в осуждающих словах. И по мере того, как слушающий рисует себе изображаемую мною картину, он мысленно сравнивает ее с той, какой ей надлежит быть или какой он хочет ее видеть. И сам понимает, как они разнятся между собой. Пусть он — ваш клиент сам увидит, что у него "проблемы". Пусть скажет: "Кажется у нас завал; у нас проблемы с отправкой". В ту минуту, когда он сам произнесет слово проблемы, он тем самым признает, что у него "проблемы". По собственному почину — он, а не вы! Никогда не говорите "проблемы", оставьте это слово за клиентом. Мой коллега консультант и я сидели как-то за ленчем. Он был чрезвычайно расстроен: у него отвратительно шли дела. Хотя он был доктор наук, специалист по организационным вопросам, профессор с многолетним опытом чтения лекций.
Уделив несколько минут более существенным предметам, он, наконец, решился:
— Я специалист по решению организационных вопросов, любую проблему щелкаю в кратчайший срок, а вот умения добиться, чтобы клиент увидел, где он спотыкается, мне явно недостает. И что, откровенно говоря, особенно меня задевает: как диагност вы в сто раз
слабее меня, но у вас от клиентов нет отбоя, а в моих консультациях, видимо, никто не нуждается.
За второй чашкой кофе мы с ним, поговорив подробнее на эту тему, пришли к выводу: консультант не имеет власти, чтобы изменить обстоятельства, он может на них только повлиять. Но обнаружить, в чем проблема — сравнительно легкий первый шаг. Трудность в том. Чтобы заставить клиента (лицо, обладающее властью) добровольно сделать новый шаг, то есть принять меры и взять на себя ответственность за решение проблемы. Ответственность повышает веру в вас и вашу веру в себя. Теперь мой приятель знает: клиенты не только предпочитают сами решать свои проблемы, они еще хотят сохранить при этом достоинство.

СВЯТЫЕ И ГРЕШНИКИ

Существуют десятки определений для термина "коммуникация". Я подаю свой голос за то, которое вычитал в превосходной книге доктора Доналда Л.Киркпатрика "Коммуникация — это серьезно"*. В ней он
________________________________________

Kirkpatrick D.L. No Nonsense Communications. Elm Grove,
Wisconsin. 1983.

пишет: "Коммуникация означает понимание".

По большей части любая коммуникация (или сообщение) внутри учреждения или предприятия включает два элемента. Первый — это "что". "Что" — главная цель сообщения; оно заключает в себе ответ на вопрос, что делать или чего не делать. Второй — это "почему", причина или логическое обоснование нашего "что". Зная "почему", мы понимаем, отчего необходимо "что".

Моя практика консультанта показывает, что огромное большинство организационных проблем возникает вследствие неумения правильно передавать сообщения, в результате чего создается непонимание. Судите сами, подтверждается ли приводимый ниже пример вашим
опытом.

Место действия — конференц-зал. Действующие лица — с десяток менеджеров высшего ранга, сидящих за столом совещаний во главе с РВР, который собрал их, чтобы решить очередную проблему. Обсуждается несколько возможных решений, и в итоге останавливаются на том, которое, кажется, предлагает оптимальный ход действии.
Решение (что) вытекает из логического обоснования (почему). Все присутствующие принимали участие в процессе разработки решения, и им всем, таким образом, ясно и "что", и "почему". Они полностью все понимают.

Общеизвестная истина: когда слушателю сообщают не только "что", но и "почему", он полностью все понимает. Иными словами, мы осуществили коммуникацию, так как достигли понимания. Вот так-то. Пока все идет прекрасно.

Решение оглашено и передается в нижестоящую инстанцию. Именно здесь и происходит первый сбой, ибо люди — всего-навсего люди. Менеджерам нижестоящего уровня сообщается и "что и почему"; они также все полностью понимают. Им надлежит в соответствии с их должностными обязанностями передать решение своим подчиненным. Вот тут-то и вмешивается их неповторимое "я". Они говорят себе: "Я это решение понимаю. Но нужно ли при моей занятости и дефиците времени сообщать все подробности моим подчиненным?" И приходят к якобы рациональному выводу: "Моим людям достаточно знать само решение (что), но им ни к чему знать его подоснову (часть того, что мы назвали "почему")". И поэтому часть сообщения, включающая "почему", отсекается, а остальное передается.

В нижеследующую инстанцию решение поступает с несколькими лакунами: его логическое обоснование, его подоснова частично урезана. Руководители этого уровня также прикидывают, в какой мере их подчиненные нуждаются в полной информации, и приходят к заключению, что их "подшефным" вовсе ни к чему знать экономическое обоснование принятого решения (тут отсекается еще какая-то частица "почему"). Итак, в ходе продвижения вниз от первичной информации на каждом уровне съедается кусочек здесь и клочочек там, и остается голое "что". И никаких "почему"! Теперь решение выслушивают, но не понимают.

А понимание является неотъемлемым свойством человека: неопределенность и неясность вызывают стресс. И в силу инстинкта самосохранения мы, естественно, задаем вопрос:

- Почему надо это делать?"

Когда мастер или бригадир слышит такой вопрос, в особенности, если сам не знает "почему", он воспринимает его как вызов или угрозу своему авторитету. И часто ответ на вопрос "почему" подменяет несокрушимым ответом — "Кто".

— Потому что так приказал Главный.
А такой ответ для спросившего означает:

— Не твоего ума дело. Тебе достаточно знать — что приказано и кем.

В итоге, прежде любознательный работник превращается в работника враждебно настроенного, и понимания у него не прибавляется. Вы ничего не добились и вряд ли доставили себе удовольствие.

Однажды, стремясь улучшить связь между собой и своими сотрудниками, которых числилось в моей организации полторы тысячи, я сыграл со своими непосредственными помощниками в интересную игру. Обычно на совещании, после, скажем, пятнадцати докладов я выбивал из них решение, и в этом случае все "что" и "почему" всем были предельно ясны. Возможно, не весь мой штаб устраивало принятое таким образом решение, но понимать его понимали все. Закрывая совещание, я непременно спрашивал:

— Есть ли еще какие-нибудь вопросы относительно "что и почему"?

И если вопросы были, тут же вносилась полная ясность.

Так вот, однажды я сказал:

— Поскольку крайне важно, чтобы все сотрудники понимали это решение, мы сыграем в игру под названием "Святые и грешники". Через три дня я пройду по отделам и попрошу самых младших по рангу объяснить мне, "что" в соответствии с этим решением они должны делать, и "почему". Словом, я открою клапан и посмотрю, что оттуда выльется. Если выльются вместе и "что", и "почему", я засчитаю это святым, потому что значит каждый в цепочке выполнил свою обязанность передать всю информацию — "что" и "почему" — следующему и добиться полного понимания. Всем, кто был задействован в этом канале коммуникации, последует поощрение.

Однако, если "что" и "'почему" совместно не выльются, или "почему" окажется так изувечено недосказанностью, что утратит смысл, я запишу очко грешникам. В этом случае я просмотрю всю цепочку снизу вверх, пока не найду виновных, не сообщивших своим подчиненным необходимые "что" и "почему", и попрошу их явиться ко мне в кабинет с объяснением "почему".

Забавная часть этой истории состоит в том, что ничего такого я делать не стал, хотя мой штаб свято верил, что я непременно отправлюсь в отделы. Позднее кое-кто из моих помощников признался, что завел две колонки в записной книжке: одну для "Что", другую для "Почему".
Вот и судите сами, насколько полно были проинформированы мои полторы тысячи сотрудников. Обратная связь — важнейший фактор в построении хорошей команды.

РУКОВОДСТВО
И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

"Не в том дело, кто руководители, а в том, что
они делают. Руководители те, кто помогают меч-
те стать явью". — Стив Браун, The Fortune Group
International

Я подметил, что не знающие провалов руководители отличаются общей чертой: они видят перспективу, видят свою организацию не только такой, какая она сегодня, но и такой, какой она может быть. А перспективе - мечте! — дано направлять и побуждать людей к действию, и настоящий руководитель должен ее видеть. Роль руководителя в том и состоит, что он постоянно держит своих подчиненных в курсе того, как результаты их сегодняшнего труда соотносятся с мечтой. Это и называется обратной связью.

Готовность х Желание х Умение = Исполнение

— формула успеха, в которой, как я ее понимаю, обратная связь играет роль связующей нити, соединяющей все элементы воедино. И одна из главнейших обязанностей руководства заключается в том, чтобы своевременно обеспечить подчиненных обратной связью. А поскольку, как нам известно, мы заняты не работой в широком смысле, а выполнением заданий, обратная связь должна осуществляться на уровне заданий.

Представим себе, что работа в целом — это лес, задания — деревья, а показатели выполнения задания — ветви на деревьях. Выполнение каждого задания оценивают по следующим показателям: качество (задание должно быть выполнено правильно), количество (подсчет произведенных предметов, экземпляров и т.д.), своевременность (досрочно, вовремя, с опозданием), бережливость (не тратить двадцать фирменных бланков там, где достаточно одного).

Показатели — это практически нормативы или то, что ожидается при выполнении задания. Чтобы обратная связь была эффективной и интенсивно воздействовала на исполнителя, она должна содержать нормативы прямо указанные или подразумеваемые, выраженные этими показателями. Предположим, я говорю своей технической помощнице Пэм:

— Будьте добры, Пэм, отпечатайте это письмо. Оно понадобится мне к совещанию, которое начнется в десять утра.

Таким образом, я прошу Пэм выполнить задание, входящее частью в ее работу. В целом то, как выполняется это задание, может характеризоваться указанными выше показателями: качеством (письмо должно быть отпечатано правильно), количеством (мне нужна одна копия и одна для подшивки), своевременностью (письмо необходимо ровно к 10 часам) и бережливостью (нельзя расходовать зря дорогостоящие бланки).

На рисунке IV-2 изображен минимально приемлемый уровень исполнения — А. Для показателя качества это — отсутствие опечаток, должный формат и ровная печать. Показатель количества А — две копии, одна для меня и одна в подшивку. Своевременность А —' к 10:00. Если письмо отпечатано к 10:30, это время представлено на схеме точкой Б ниже минимально приемлемого уровня, если к 8:30 — намного выше указанного норматива, и я отмечаю это на схеме точкой В. Бережливость А обеспечивается использованием одного фирменного бланка; использование трех бланков означало бы лишние издержки, проходящие по пункту Б.

Рисунок IV-2

(B)	Суперзвезды
(А)	Зона приемлемого исполнения
(Б)	Неприемлемое исполнение

Теперь предположим, что Пэм положила мне на стол безукоризненно отпечатанное письмо в 8: 30. Если я ценю возможность похвалить Пэм, это прекрасный повод ее поощрить за точное выполнение задания по трем показателям. Всячески при этом, подчеркнув, что Пэм превысила показатель своевременности, я тем самым окажу на нее особенно сильное положительное воздействие.

Доктор Дик Лезермен, президент Международного центра по обучению менеджеров-консультантов, разработал и пустил в ход лучшие из всех мне известных материалов по обучению менеджеров. Он предложил пять ступеней, ведущих к высоко действенной, эффективной обратной связи. Я позволил себе прибавить к ним еще две. Вот эти ступени:

1. Опишите положительные моменты в ситуации (деле, поведении и т.д.) в подробностях. Лучше всего знать обо всем из первых рук, а в разговоре употреблять местоимения, обозначающие первое лицо — я, мне, меня, мой.

2. Предельно четко объясните сотруднику, почему вы высоко оцениваете то, что он сделал, а именно: его действия сэкономили время (деньги), повысили качество и т.д.

3. Выразите ваше личное восхищение проделанной им (ею) работой.

4. Скажите, что вы уверены в его (ее) способностях и впредь выполнять подобную работу на столь же высоком уровне.

5. Поблагодарите его (ее) вторично, пожмите руку, похлопайте по плечу.

6. Можно похвалить и работу, и исполнителя, соединив первое со вторым. Скажем, так: "Отличная работа! Вы внесли незаурядный вклад в дело нашей фирмы".

7. Можно высказать похвалу как на публике, так и лично, хотя предпочтительнее — на публике.

Возвращаясь к случаю с Пэм, я скорее всего сказал бы:

— Вот спасибо, Пэм! Очень вам признателен, что вы раньше срока отпечатали письмо. Теперь я еще до совещания смогу хорошенько его обосновать. Вы постарались для меня, и я это очень ценю. Если мне когда-нибудь понадобится срочная помощь, я знаю, вы ее окажете. Очень, очень вам признателен.

Результаты такого моего обращения с Пэм не замедлят сказаться, вызвав у нее следующие реакции:

1. Чувство, что ее вклад в дело высоко оценивают.

2. Усиленное желание и в следующий раз в сходных обстоятельствах, что называется, не ударить лицом в грязь.

3. Уверенность, что, допусти она опечатку, я вернул бы текст для исправления, а это лишило бы ее полноты удовольствия от полученного поощрения. (Знаю из опыта, что большинство машинисток предпочитают просить дополнительное время для вычитки текста, когда знают, что безупречная машинопись будет вознаграждена поощрением.)

Что такое красивый, ухоженный лес? - Не что иное, как сотни и сотни здоровых деревьев. Точно так же хорошее исполнение работы есть результат бессчетного числа хорошо — выше минимально приемлемого уровня — выполненных заданий. И так же как нет человека, который не любовался бы красивым лесом, нет такого
менеджера, который не гордился бы высоким уровнем
выполняемой его сотрудниками работы.

У менеджеров вошло в поговорку: "Не похвалишь, не поедешь". И я вполне прояснил и запомнил эту истину после одного посещения очередной платформы, с которой качали нефть из морских глубин. У нефтяников возникли кое-какие производственные трудности, и меня
попросили посмотреть, не смогу ли я разобраться, в чем
там дело, и помочь "исправить положение".

Управляющий, которому было лет за пятьдесят, можно сказать вырос на этом нефтепромысле. Был он сверх всякой меры крут и гордился тем, что команду свою ведет железной рукой. Он искренне считал, что компания платит деньги за хорошую работу, и для него было законом знать, что она платит не зря. "У меня работают хорошие ребята, — говаривал он — Но предоставь их самим себе, и они тут же начнут сачковать".

Он выработал такую манеру руководства — драть с рабочего шкуру за любую оплошность или промах (отклонения). Когда я спросил его, как насчет хорошей работы (похвалы), то получил в ответ:

— Если я буду с ними миндальничать, то лишусь уважения и потеряю над ними контроль. Я тут не для того, чтобы получать призы за популярность, а для того, чтобы качать из залива нефть.

Основная же подоплека возникших у его команды проблем состояла в том, что работали тут по минимуму — делали только то, что положено. Управляющий не понимал одной очень важной истины, касавшейся человека.

Наказывая людей со всей строгостью за отклонения от нормы, можно изменить их поведение, но лишь в той мере, что они перестанут поступать плохо. Они будут делать ровно столько, сколько требуется, чтобы избежать нежелательных последствий — наказания. Однако это отнюдь не предполагает, что они станут поступать хорошо. Противоположным плохому вовсе не является хорошее. Неплохо означает разве только минимально приемлемое, то есть посредственное ничего себе или так себе, а это предтеча краха.

Мы потолковали за чашкой кофе, и управляющий сделал для себя немаловажное открытие.

— Так, — сказал он. — Значит, чтобы добыть из залива побольше нефти, мало, чтобы ребята не валяли дурака, надо, чтобы они выкладывались на всю катушку.

Он намотал себе на ус слова Дика Лезермена о поощрениях и запомнил его пять ступеней. Судя по последней сводке, дела у них в заливе пошли на лад: нефти они стали качать намного больше.