Б. Препятствия

Помимо смертельных болезней, есть еще целая череда препятствий. Некоторые препятствия, наряду со смертельными болезнями, в первых рядах помех эффективности, однако лечить их легче. На тех из них, которые упоминались в Главе 2, мы останавливаться не будем; другие рассмотрены ниже.

Надежды на пудинг быстрого приготовления⁵. Важным препятствием является предположение, что повышение качества и производительности происходит немедленно, стоит только укрепиться вашей вере. Письма и телефонные звонки автору этой книги свидетельствуют о том, что преобладает мнение: одна или две консультации с квалифицированным статистиком - и компания окажется на пути к повышению качества и производительности. Это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приходите, проведите у нас день, и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии: мы тоже хотим спастись» - на этой грустной ноте они кладут трубку. Это так просто: необходимо изучить проблему и работать над ее решением. Один человек попросил у меня мою «формулу успеха» и приложил чек.

Журнал, довольно популярный в Америке, опубликовал в 1981 году в разделе «экономика и бизнес» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой фразой: «Доктор Деминг в 1950 году поехал в Японию, прочел лекцию, и посмотрите, что из этого вышло». Я подозреваю, что у миллиона читателей сформировалось ложное представление о том, что американской промышленности очень легко скопировать японскую.

Пример ожидания быстрых результатов без усилий и достаточного профессионального образования - в письме, полученном доктором Ллойдом С. Нельсоном, статистиком из Нашуа Корпорэйшн. Вот что там было написано:

Президент моей компании назначил меня на пост, аналогичный тому, который Вы занимаете в Вашей компании. Он наделил меня всеми полномочиями и хочет, чтобы я выполнял мою работу и не беспокоил его. Что мне следует делать? Как мне начать мою новую работу?

Назначение кого-то на должность, аналогичную должности доктора Нельсона не создаст нового доктора Нельсона. Нужно ухитриться в четыре строчки вместить столько непонимания, предположение президента, что' он может уйти от своих; обязанностей по повышению производительности - вопиющее заблуждений. И кто может принять от руководителя организации такое поручение? Только тот, кто ничего не знает о качестве и его повышении.

Предположение, что разрешение проблем, автоматизация, новые станки и устройства перестроят промышленность. Никто нигде не должен смеяться над экономией в 800 тысяч долларов, или даже в 1000 долларов в год. Группа рабочих гордилась тем, что в результате их работы была получена экономия в 500 долларов в год. Важен любой вклад в эффективность, как бы мал он ни был.

Большое достижение - это не сэкономленные этими людьми 500 долларов. Важно то, что теперь они могут гордиться этим улучшением. Они чувствуют свою значимость для работы и для компании. Качество их продукции улучшилось наряду с производительностью. Более того, это усовершенствование принесло повышение качества, производительности и улучшение морального климата по всей технологической линии. Это нельзя выразить в цифрах. Это остается одной из тех невидимых цифр, столь существенных для управления (стр. 134).

Между прочим, расчет экономии от использования различного рода устройств (автоматизации или роботов), должен учитывать совокупные затраты, как их определяют экономисты. По моему опыту, люди редко могут учесть совокупные затраты.

Поиски, примеров. Повышение качества - это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Он не состоит из рецептов, готовых к применению для того или иного вида товара.

К консультантам нередко обращаются с просьбой привести примеры успеха на аналогичных технологических линиях. Например, один человек спрашивал, применялись ли когда-нибудь методы из книги, которую вы читаете, при производстве инвалидных колясок. Другой спрашивал о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я случаи применения этих методов? Третьего интересовало управление больницей: можно ли применить 14 принципов? Одного человека интересовало применение таких методов в крупной финансовой фирме. Еще один хотел знать, можно ли применить эти принципы при производстве автомобилей, как если бы он никогда не слышал о японских автомобилях. Банкир интересовался возможностями применения указанных принципов в банке (см. Главу 8).

Мне только что позвонил человек из Иоганнесбурга с таким предложением: он приедет в США и вместе со мной посетит шесть преуспевающих компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.

Мой ответ таков: никакое количество примеров успехов или неудач в повышении качества и производительности не может указать клиенту, насколько успешна будет его компания. Успех будет целиком зависеть от его знания 14 принципов, болезней и препятствий, а также тех усилий, которые он готов вложить в работу.

Очень часто бывает так. Администрация компании, охваченная желанием повысить качество и производительность, не знает, как этого добиться. Она не руководствуется принципами, и начинает искать ответа в посещении других компаний, на первый взгляд благополучных. Их встречают с распростертыми объятиями, начинается обмен идеями. Посетители узнают, как работает компания, и это может случайно частично совпадать с 14 принципами. Лишенные руководящих принципов, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, верна ли какая-либо процедура и почему, или неверна, и почему. Вопрос не в том, добилась ли фирма успехов, а в том, почему она их добилась? И почему не достигнут больший успех? Можно надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

Копировать рискованно. Необходимо понимать теоретически, что ты хочешь сделать. Американцы часто подражают (например, группы контроля качества, система Канбан (доставка точно в срок). Дело в том, что японцы сначала теоретически изучают то, что они хотят сделать, а потом делают на основе теории.

Группы контроля качества (ГКК) вносят жизненно важный вклад в работу японской промышленности. Американцы, не понимая роли администрации в работе ГКК, стараются их скопировать, только чтобы обнаружить впоследствии, что все это оказалось липой. ГКК, которые сотрудничают с администрацией, везде будут хорошо работать. К ним мы вернемся на стр. 104.

На одном из семинаров мне рассказывали (к сожалению, я не записал, кто), что администрация преуспевающей компании по производству мебели решила внедрить линию по производству фортепьяно. Почему бы не делать фортепьяно? Они купили инструмент фирмы Стейнвей, разобрали, сделали и купили нужные детали, и собрали пианино, точно как у Стейнвея, вот только из своего детища они смогли извлечь глухой стук. Тогда они снова собрали Стейнвей, в надежде получить обратно деньги, но и Стейнвей перестал звучать.

«У нас проблемы другие». Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и государственную администрацию во всем мире - это их впечатление, что «у них другие проблемы». Конечно, вне всякого сомнения, они другие; но принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальные по своей природе.

Устаревание в школах. Люди часто спрашивают, не является ли запланированное устаревание одной из многих причин упадка американской промышленности. Устаревание нет нужды планировать.

По мере снижения прибыли начиная с 1970 года, многие американские компании попытались поправить свои доходы путем получения прибылей от поглощения и присвоения бумажных прибылей. Самыми важными людьми в компании стали финансисты и юристы. О качестве и конкурентном положении забыли. Школы бизнеса откликнулись на повышенный спрос на финансовые дисциплины и творческую бухгалтерию. Результатом был упадок (Из частного письма от Роберта Б. Рейха).

В американских школах бизнеса студентов учат, что существует профессия управляющего, и что они готовы к работе в этом качестве. Это жестокое заблуждение. У большинства студентов нет опыта в производстве либо в торговле. Работать в цехе, получая половину того, на что он рассчитывал после получения степени МБА (Магистра Бизнеса и Администрации), только чтобы набраться опыта - ужасная мысль для МБА, это не американский образ жизни. Вследствие этого он берется за дело, не ведая о своих недостатках, или не будучи в состоянии признать необходимость заполнить пробелы в образовании. Результаты налицо.

Студент школы бизнеса в США сегодня может задать себе и своим преподавателям вопрос: какие курсы из предлагаемых школой обеспечат его знаниями, которые можно непосредственно использовать для улучшения нашего торгового баланса. Математика, экономика, психология, теория статистики, теория права - да, конечно; но большинство занятий по бухгалтерскому учету, маркетингу и финансам дают навыки, а не образование. Это почти то же, что использование компьютеров для канцелярской работы.

Для студента лучший путь приобрести навыки - поработать в хорошей компании, под руководством наставников, и получать плату за учение. Недостатки образования были отмечены. Эдвардом А. Рейнодсом в Standardization News (Philadelphia), April 1983, p. 7:

Есть много причин, почему в США качество и производительность (а они идут рука об руку) не повышаются. Вот несколько основных причин: система образования выпускает людей, невежественных в математике, и делает акцент на МБА (а это учит управляющих, как захватить компании, а не как управлять ими); краткосрочные цели глав корпораций (прибыли одного года ради премии, или работы получше где-нибудь еще); практика перемещения по стране и за ее пределы в конце концов в поисках более дешевой рабочей силы (несмотря на тот факт, что издержки на труд - это лишь небольшая часть затрат), замена честного руководства и трудовой этики на принцип - «взять свое» и «все делают так» на всех уровнях.

Практически все наши крупные корпорации были основаны технарями-изобретателями, механиками, инженерами, химиками, которые были искренне заинтересованы в качестве продукции. Теперь же этими корпорациями управляют люди, которых интересует прибыль, а не товар. Они гордятся своими показателями прибылей и убытков или финансовым отчетом.

Плохое обучение статистическим методам в промышленности. Осознав потребность в качестве и не имея при этом представления, что такое качество и как его добиться, американские управляющие кинулись проводить статистический ликбез, нанимая вместо преподавателей поденщиков, не будучи в состоянии отличить невежество от компетентности. В результате сотни людей стали изучать не то, что нужно.

Не следует преподавать теорию и использовать контрольные графики без знания теории статистики по крайней мере на уровне магистра, дополненной опытом работы под руководством наставника. Я утверждаю это на основании опыта, поскольку я ежедневно наблюдаю опустошительный эффект некомпетентного преподавания и неправильного применения знаний.

Преподавание чистой статистической теории в университетах, включая теорию вероятности и связанные с ней предметы, почти всегда блестяще. Использование ее для вычислений почти всегда правильно, но использование ее для решения аналитических проблем, таких как планирование объема спроса на урожай будущего года, к сожалению, во многих учебниках описано неверно и вводит людей в заблуждение.

Анализ отклонений, t —тест, доверительный интервал и другие статистические методы, описываемые в книгах, как бы интересны они ни были, не подходят, поскольку не дают основы для прогнозирования, и скрывают информацию, содержащуюся в процессе производства. Большая часть, если не все пакеты компьютерных программ для анализа данных, как их называют, дают вопиющие примеры неэффективности.

У доверительного интервала есть функциональное значение, и он очень полезен для суммирования результатов количественных исследований. Я использую доверительные интервалы при юридических доказательствах в количественных исследованиях. Но доверительный интервал не имеет никакого функционального значения для прогнозирования, поэтому он не обеспечивает степень уверенности, необходимую для планирования.

Повторяющаяся и повторяемая модель (метод 2 работает лучше, чем метод 1), если оставить в стороне необъяснимые неудачи, при некоторых условиях дает степень уверенности, достаточную для планирования. Степень уверенности нельзя выразить в цифрах 0,8, 0,9, 0,95, 0,99. Так называемые вероятностные уровни значимости, расположенные между методом 1 и методом 2, не обеспечивают измерение степени уверенности для планирования, то есть, для предсказания.

Например, если в Кельне определенные полимеры, которые в течение 60 минут смешивают, лучше работают в последующих производственных процессах, чем те же самые полимеры, если их смешивать в течение 30 минут (конечно, при той же температуре), то можно предположить для целей планирования, что в Дайтоне сравнительные результаты будут примерно такими же.

Повышение степени уверенности может быть основано на знании химии, а не на статистической теории. Никогда нельзя забывать о важности предмета исследования.

Независимо от того, насколько сильна уверенность, мы всегда должны помнить, что доказательства, полученные эмпирическим путем, никогда не бывают полными⁷.

⁷ Clapence Irving Lewins, Mini and the World - Order (Schribnef's, 1929; Dover, 1956) Chs. 6-9.

Люди со степенью магистра по статистической теории, идут в промышленность и государственные учреждения, чтобы работать с компьютерами. Это порочный круг. Статистики не знают, в чем суть статистической работы, их удовлетворяет работа с компьютером. Люди, которые нанимают статистиков, точно так же не знают статистики, и почему-то предполагают, что компьютеры -это решение проблемы. Таким образом, администрация и статистики ведут друг друга в неправильном направлении и поддерживают порочный круг. (Из разговоров с мистером Клифтоном Бейли, 7 мюля 1984 года).

Использование военного стандарта 1050 и других таблиц приемки. Ежечасно из рук в руки переходят товары стоимостью много тысяч долларов, многие из них принимаются или отвергаются в зависимости от результатов проверки выборки, сделанной из партии товара. Примерами таких проверок могут служить военный стандарт 1050, СПВК (средний предел выходного качества) Доджа-Ромига, ППБП (приемлемый процент брака на партию) Доджа-Ромига. Такие проверки могут только привести к повышению затрат, как будет ясно из Главы 14. Если использовать их для контроля качества выпускаемой продукции, это верная гарантия того, что кому-то из покупателей попадет бракованный товар. Дни подобных проверок сочтены: американская промышленность больше не может позволить себе потерь, которые они вызывают (подробнее см. Главу 15).

Невероятно, но учебные курсы и учебники по статистическим методам все еще уделяют время и место приемке на основании выборки.

«Наш отдел контроля решает все наши проблему качества" В каждой компании есть отдел контроля качества. К сожалению, отделы контроля качества отняли эту работу у тех, кто мог внести в него существенный вклад -администрации, контролеров, заведующего отдела снабжения, производственных рабочих. Не удалось объяснить администрации, насколько важно хорошее управление, а также то, какой вред приносят, например, закупки материалов на основании цены, большое число поставщиков, нормы выработки, непродуманная и дорогостоящая организация предприятия. Администрация, введенная в заблуждение контрольными графиками и статистическим мышлением, рада предоставить заботу о качестве тем, кто их вводит в заблуждение.

К сожалению, функция тех, кто отвечают за обеспечение качества, во многих компаниях очень часто состоит в том, чтобы обеспечить ретроспективную картину, информировать администрацию о количестве брака в неделю или предоставлять ей сравнительные данные по уровню качества, стоимости гарантийного обслуживания и т. д.

Администрации нужны графики, которые показывали бы, достигла ли система стабильного состояния (в этом случае администрация должна взять на себя основную работу по оптимизации), или она все еще «заражена» специальными причинами (гл. 11).

По собственному опыту я могу сказать, что некоторые отделы контроля качества руководствуются в работе принципом: чем больше графиков, тем лучше. Отделы контроля качества строят точки и рисуют графики. Именно это происходило в Америке в 1942-1948 годах. К 1949 году все графики испарились. Почему? Администрация в то время, как и сейчас, не понимала сути своей работы и вклада, которые может внести только она.

«Наши проблемы - связаны исключительно с рабочей силой». Во всем мире господствует представление, что в производстве и сфере услуг не будет проблем, если рабочие будут работать так, как их учили. Приятные мечты. Рабочим мешает система, а система - дело администрации.

Доктор Джозеф М. Джуран давно уже отметил, что большинство возможностей совершенствования лежит в работе над системой, и что вклад рабочих на производстве резко ограничен.

Здесь (в Чехословакии) так же бытует широко распространенное необоснованное мнение, что основной брак может выявить оператор, контролер, и если операторы будут усердно работать, то проблемы качества на заводе существенно уменьшатся. (Joseph M. Juran, Industrial Quality Control 22, May 1966; p. 624).

Совсем недавно вся администрация крупного производственного концерна предполагала, судя по их собственному заявлению, что если бы все 2700 производственных операций выполнялись безукоризненно, проблем бы не было. Я был в цехе, и в течение трех часов мне говорили об их восхитительных достижениях по использованию статистических методов. Как я обнаружил, тамошние инженеры рассматривали каждую проблему как специальную причину, которую нужно найти и устранить - но не работали над этой системой, (глава 11). В то же время, стоимость гарантийного ремонта резко шла вверх, и компания была в состоянии упадка. Казалось, администрация совершенно не знает о необходимости улучшить конструкцию основного изделия, и о том, что следует больше внимания обращать на исходные материалы. Почему же они так верили в применение статистических методов в цехе? Ответ: а что же там еще можно использовать? Качество нужно другим людям, а не нам.

Огромный банк в Чикаго плыл по течению прямо на скалы. Эта проблема никуда бы не делась, даже если бы ни в одном вычислении и ни в одной бумаге не было ошибок.

Бакалейный магазин не будет себя окупать или обанкротится, если его управляющий не сможет подобрать товары в соответствии с нуждами и уровнем доходов населения, даже если за прилавком не будет допускаться ошибок, и ассортимент всегда будет полным.

Таким образом, недостаточно оптимизировать процесс. Должно происходить постоянное совершенствование конструкции изделий или формы услуг, наряду с внедрением новой продукции, услуг, технологии. Все это - обязанности администрации.

Фальстарт. Ложное начало обманчиво. Оно дает некоторое удовлетворение, создается видимость энергичных действий, что впоследствии ведет к разочарованию, недовольству, отчаянию и простоям.

Один из видов неудачного начала возникает из предположения, что всеохватывающего обучения статистическим методам достаточно, чтобы работники на производстве могли все изменить. Ошибочность такого предположения была ярко продемонстрирована.

Понимание вариаций, специальных и обычных причин и необходимости постоянно уменьшать колебания, вызванные обычными причинами, жизненно важно. Однако в действительности. И тому есть явные свидетельства, та компания, администрация которой отказывается брать на себя ответственность за качество, целиком полагается на использование статистических методов в цеху и навязывает эти методы поставщикам, в течении трех лет выбросит за борт как сами методы так и людей, занимавшихся ими.

Мой друг, гораздо более способный консультант, чем я, провел весной и летом 1983 года несколько недель в отделении одной из известнейших компаний. Вот что он обнаружил:

1. 30 июня (последний день квартала) завод отгрузил 30% продукции, произведенной за месяц. Политика: отгружайте продукцию в конце квартала. Отложите закупки и платежи до начала следующего квартала.

2. На заводе вели 154 контрольных графика, но только 5 из них были правильно составлены и использованы.

3. Ежегодная аттестация была доведена до абсурдной крайности: в любой группе людей, даже из пяти человек, работники ранжировались по шкале от «выдающиеся высокие результаты» до «лишний».

4. Над управляющим завода было еще пять уровней администрации. Неудивительно, что он не мог предпринять никаких действий без разрешения начальства.

5. Новый управляющий, пришедший на один из заводов, приказал, чтобы все работники администрации носили галстуки. Результат: хаос, бунт (то, что грешно не носить галстуки, работники уяснили, но люди не могли понять, какая связь между галстуком и работой).

Еще один неверный старт - группы контроля качества. Идея привлекательная. Рабочий на производстве многое может рассказать о том, какие есть проблемы, и как их решить; почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность ГКК в большинстве американских компаний сошла на нет, как свидетельствует доктор Цуруми в конце этой главы. ГКК могут процветать только в том случае, если администрация будет действовать в соответствии с их рекомендациями. Боюсь, что многие ГКК возникли потому, что администрация надеялась на беспечную жизнь.

Эксперты, чья задача организовать и следить за работой ГКК, стараются вначале провести работу с управляющим, чтобы заложить основу успеха.

Нью-Йорка, 16 ноября 1983 года.

Из речи доктора Акиры Ишикава в Музее

В Соединенных Штатах группы контроля качества, как правило являются формальными организациями служащих, тогда как в Японии группы контроля качества – неформальные группы рабочих. Управляющий в Японии действует как советник или консультант. В США управляющий производством, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих представителей в группы качества трудовой жизни; участия и вовлечения служащих; группы контроля качества, работа которых не координируется.

Второе существенное отличие - определение темы собраний и того, как их проводить. В США выбор темы или проекта и путей работы над ними осуществляется администратором. В Японии - наоборот, там это решают рабочие - участники группы.

Третья характерная черта - это различное время для проведения собраний. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии же встречи могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв или после работы.

В США денежное вознаграждение за предложение получает его автор. В Японии премия распределяется между служащими. Признание достижений группы заменяет материальное вознаграждение индивида.

В Америке группы контроля качества лучше всего начать создавать в администрации. Например, начальнику отдела снабжения необходимо проследить по всей производственной линии, как работают закупленные им материалы. Это приведет к возникновению группы контроля качества, в которую войдут люди из отдела снабжения, производственники, представители исследовательского и конструкторского отделов и отдела сбыта. В аппарате многих компаний уже есть такие группы, но их не рассматривают как группы контроля качества. Прекрасно работают группы контроля качества, в которые входят мастера и контролеры; эти группы возникают спонтанно при небольшой поддержке администрации. Письмо, приводимое ниже, было полезно автору этой книги.

На семинарах многие участники спрашивали о группах контроля качества. Кроме того, я слышал, что на многих предприятиях по всему миру создаются группы контроля качества.

Многие исполнительные директора и управляющие серьезно заблуждаются: они могут думать, что если им удастся создать группы контроля качества, основные производственные проблемы будут решены, и тогда они бы перестали сами заниматься повышением качества. Несомненно, группы контроля качества - очень мощное средство в решении проблем качества и производительности на функциональном уровне, но следует хорошо себе представлять, что группы контроля качества - не панацея. Брак - это не только результат ошибок рабочих, обычно и более часто - несовершенной конструкции изделия, плохих спецификаций, низкого уровня образования и профессиональной подготовки, плохого ухода за оборудованием и т. д. Это все проблемы администрации, которые не могут решить группы контроля качества, (письмо от моего друга, доктора Нориака Кано из Университета Электросвязи в Токио).

«Мы внедрили контроль качества». Нет, вы можете поставить новый стол, постелить новый ковер, назначить нового декана, но не внедрить контроль качества. Любой, кто предлагает «внедрить контроль качества», к сожалению, не очень в нем разбирается.

Чтобы повышение качества и производительности успешно осуществлялось в любой компании, это должен быть процесс постоянного обучения высшей администрации, возглавляющей компанию.

Компьютер без человека. Компьютер может быть благом, но может быть и проклятием. Некоторые хорошо используют компьютеры, однако известно и о негативной стороне внедрения компьютеров. По собственному опыту я знаю, что когда я прошу показать мне данные проверки, чтобы посмотреть, идет ли технологический процесс в пределах нормы, в какое время дня произошел сбой и почему; или спрашиваю о том, какие есть разногласия между инспекторами и между производственными рабочими, или между производственными рабочими и инспекторами, пытаясь найти источник проблем и повысить эффективность, я слышу в ответ: «Данные в компьютере».

Там они и остаются.

Люди боятся компьютера. Они не могут сказать, какие данные и графики им нужны. Вместо этого они покорно берут то, что выдает компьютер, а это просто куча цифр.

Реклама компьютеров упоминает об этом их свойстве: вы немедленно получите цифры о вчерашнем объеме продаж или количестве счетов, предъявленных к оплате, стоит только нажать кнопку.

Конечно, с точки зрения электроники, это большое достижение. Но с точки зрения целей администрации это может оказаться еще одной медвежьей ловушкой. Одна цифра (вчерашняя, например), сама по себе дает мало информации. Она может быть неверно использована. Если не удерживать их при помощи страха, цифры могут изо дня в день меняться. В чем нуждается администрация, Так это в понимании природы отклонений. Вчерашние цифры, представленные в виде графика, и интерпретированные со знанием дела, будут указывать на специфическую причину отклонений, которую нужно немедленно исследовать, если таковая существует, либо на то, что данное отклонение вызвано системой.

Убеждение, что нужно лишь обеспечить соответствие спецификациям. Спецификации не исчерпывают всей истории. Поставщик должен знать, для чего будет использован материал. Например, спецификации листовой стали определенной структуры и толщины недостаточны для ее использования при изготовлении внутренней дверной панели автомобиля. Сталь для внутренней дверной панели подвергается растяжке и сгибу. Если поставщик знает, что сталь будет использована для внутренней панели, он может поставить подходящую сталь. Та сталь, которая лишь отвечает спецификациям, может создать множество проблем.

У программиста та же проблема. После завершения работы она узнает, что написала очень хорошую программу в соответствии с заданными ей характеристиками, но они были не совершенными. Если бы она знала, для чего в конечном итоге будет использована программа, она могла бы написать ее в соответствии с этой целью, даже хотя спецификации все равно были бы несовершенными.

Вице-президент компании, ответственный за производство, говорил мне, что половина проблем возникает из-за материалов, которые соответствуют спецификациям. Проблема состоит не только в том, чтобы найти хороших поставщиков качественных деталей. Оба поставщика могут быть в состоянии удовлетворить вашим требованиям по статистическим показателям качества, да и оба они могут производить превосходный продукт. Тем не менее, при переходе с американской головки цилиндра на итальянскую может возникнуть проблема: хотя обе они очень хороши, но чтобы заменить одну на другую, требуется пять часов.

Еще более трудные проблемы существуют в производстве сложных изделий, например, оптиковолоконного кабеля, который используется для междугородной телефонной связи. Для этого требуется не только хороший кабель. Нужны также ретрансляторы, катушки, фильтры, установочное оборудование и сотни других вещей. Это не кирпичи, которые может скрепить раствором умелый каменщик. Их нужно проектировать одновременно, снова и снова тестировать в небольших узлах, модифицируя по ходу сборки, затем в составе множества других узлов и т. д.

Любой, кому приходилось закупать компьютерное оборудование в разных местах может подтвердить, что такая проблема существует. Что бы ни произошло, вину всегда сваливают на другой узел, который произвела другая фирма.

Мой друг Роберт Пикетти из Парижа так говорит об этом: послушайте Пятую Симфонию Бетховена в исполнении Лондонского Королевского Филармонического оркестра. Потом послушайте ее в исполнении любительского оркестра. Конечно, вам нравятся оба исполнения, вы можете оценить и доморощенный талант. Оба оркестра отвечали спецификациям и не делали ошибок. Но какая разница! Вслушайтесь только, какая разница!

Конечному потребителю (например, владельцу автомобиля) безразличны спецификации восьмисот деталей трансмиссии. Ему нужно только, чтобы трансмиссия работала, и работала бесшумно.

Обманчивость нулевого брака⁸.

⁸ Содержанием этой части я обязан Уильяму В. Шеркенбаху из кампании Форд Мотор.

Очевидно, что что-то не так, если измеряемые характеристики в рамках спецификации считаются приемлемыми. За ее пределами они объявляются несоответствующими. Предположение, что все является правильным в рамках спецификации, и все неправильным за ее пределами не соответствуют современному состоянию вещей.

Лучшее описание современного состояния - это функция потерь Тагучи, в которой при номинальных характеристиках потери минимальны, а при отклонении от номинального значения в любую сторону потери постоянно увеличиваются (см. примечание на стр. 61).

Недостаточно, чтобы ваши потребители были просто удовлетворены. Несчастливый потребитель уйдет. К сожалению, довольные потребители тоже могут исчезнуть исходя из того, что они вряд ли много потеряют, зато могут выиграть. Прибыли в бизнесе идут от постоянных покупателей, которые хвалят ваш товар или услугу, и приводят с собой друзей. Анализ совокупных затрат может показать, что прибыль в сделке с покупателем, который приходит добровольно, может быть в десять раз выше, чем от тех, для кого это реакция на рекламу или другие средства убеждения.

Приспособления и сервомеханизмы, которые при помощи механических или электронных цепей гарантируют нулевой брак, уничтожат преимущество минимальных пределов разброса величин. Они раздвигают эти пределы до верхних и нижних границ спецификаций, достигая нулевого брака, но в то же время доводя потери и затраты до максимума. Они применяют правило 2, 3 или 4, иллюстрируя их правилом воронки (см. стр. 338—339), и создают проблемы. Лучше их выключить и не включать.

Неадекватное испытание образцов. Обычная практика среди инженеров - собрать прототип узла, параметры деталей которого очень близки к номинальным или заданным измеряемым характеристикам. Испытания могут пройти успешно. Проблема в том, что когда начинается производство продукции, все характеристики начинают изменяться. В самом оптимальном случае отклонения будут близки к номинальному или заданному значению. На практике может не быть предсказанных величин многих деталей, а статистический контроль будет налажен лишь в отдаленном будущем. Все дело в том, что при огромных масштабах производства может оказаться, что только одна деталь из 100.000 будет такой же, как образец.

Любой человек, который занимается испытаниями, должен задать себе следующие вопросы:

1. К чему относятся полученные результаты?

2. Будут ли они полезны для определения завтрашнего производства или урожая будущего года?

3. При каких условиях эти результаты могут помочь в прогнозировании результатов завтрашнего производства или урожая будущего года?

4. Что они добавляют к моей уверенности в достоверности необходимых для планирования прогнозов?

5. Каким образом они помогут мне планировать перемены?

6. Каково реальное значение глагола «учиться», когда речь идет об изучении процесса с целью совершенствовать его?

Методы Монте-Кристо могут быть полезны при испытаниях, особенно на стадии компьютерного проектирования, при варьировании размеров, давления, температуры, вращающего момента в разумных и неразумных пределах. Те же самые методы равным образом полезны при испытании опытных образцов, хотя число комбинаций отклонений от номинальных значений должно быть резко сокращено.

Неспособность понять отклонения в ходе тестирования на несколько лет задержали развитие генетики. Так, соотношение числа высоких и низких растений гороха менялось, выходя за пределы естественного природного соотношения 1:4. Эти изменения занимали всех, включая монаха Георга Менделя, который открыл простой доминантный ген.⁹

⁹ О. Kempthorne, An Introduction to Genetic Statistics (Wiley, 1957)

«Любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле». Все свидетельствует об ошибочности подобного утверждения. Компетентные специалисты на любой должности, если они делают все, что в их силах, знают все о своей работе, что нужно знать, за исключением того, как ее усовершенствовать. Помощь в оптимизации может придти только от человека, у которого есть знания другого рода. Помощь может придти извне и сочетаться со знаниями, которые есть у сотрудников компании, но не используются ими.

Увидено и услышано

1. Технические характеристики, которых требует покупатель, зачастую значительно жестче, чем те, которые действительно нужны для удовлетворения его потребностей. Было бы любопытно спросить покупателя, как он приходит к таким требованиям, и почему ему нужен именно тот допуск, который он указывает.

2. Мы забраковали партию материала и вернули его продавцу. Он прислал другую партию, и на этот раз на входном контроле ее пропустили. Он быстро научился, как надо поступать. На самом же деле встретились два наших шофера в придорожном кафе; один из них возвращал только что забракованный груз, а другой вез ранее забракованный материал, чтобы посмотреть, не пройдет ли он со второй попытки.

3. Данные по количеству переделок не показывают как сократить их число. Однако, они дают возможность понять, насколько велика эта проблема. Любому очевидно, чего нам стоят переделки, и трата больших средств на снижение их количества оправдана.

4. Наш бюджет выдержит 6% переделок. Подумайте, как возросли бы прибыли компании, если бы переделок не было! Допуск в 6% лишает нас стимула работать лучше. Это становится своего рода нормой выработки: выполняй ее, но не перевыполняй!

5. Для сложного станка требуется специальное масло, дорогое. У управляющего заводом приказ сократить расходы. Он сократил - купил масло у местного торгового агента с большой скидкой. Результат: ремонт, стоимость - 7500 долларов.

6. Станок неисправен, но работает: выпускаемая продукция совершенно никуда не годится, но ее используют на сборке. Конечный продукт получается бракованным. Оператор трижды сообщал, что станок не в порядке, но никакой реакции не последовало.

7. На каждой сетевой приборной доске 1100 деталей. Согласно условиям, определенным правительством, каждая деталь должна быть проверена четырьмя контролерами, которые потом подписывают акт проверки; из четырех человек один государственный инспектор. Это означает 4,4 тысячи подписей для одной сетевой приборной доски. У нас больше проблем с подписями, чем с приборными досками. Например, все четверо пропустили одну деталь. Мы должны опять собрать всех четырех и подписать акт. Или, например, все четверо проверили деталь, но один забыл подписать. И где он теперь?

8. Мастер (рабочему, в ответ на его вопрос): Занимайся своим делом.

9. Работницу задерживал неверный подсчет. Она подбирала наборы, по 24 детали каждый. В ящике с одним из видов деталей оказалось на одну меньше. Результат: 35 минут было потрачено на поиски детали нужного размера.

10. Рассылаются образцы обуви: на фабрику поступают заказы. Можно было бы начинать производство, если бы не одна заковыка: отдел снабжения не может найти материал, который бы в точности соответствовал по цвету и фактуре материалу образцов. Этой трудности никто предвидеть не мог.

11. Компания отгружала покупателю станок. Торговый агент осмотрел его на территории покупателя до того, как он был запущен, и увидел, что абразив подтекает. Он не хотел говорить покупателю о браке, поэтому тут же позвонил в отдел обслуживания и попросил их приехать и починить станок. Начальник отдела сказал, он знал, что будет течь, но ничего не мог с этим сделать, поскольку в инженерно-конструкторском отделе ему не верили до |тех пор, пока не произойдет отказа в работе. Станок сломался, и это стоило покупателю пяти недель простоя. Покупатель удержал 10 тысяч долларов за производственные потери (рассказала Кейт Мак Кеон).

12. Оператор (одновременно управляя четырьмя станками). Раньше, когда у меня не было графика контроля, я не мог сказать, как у меня идет работа. Я мог узнать об этом только позже, слишком поздно. У нас было одно бракованное изделие из десяти. Теперь у меня есть возможность вовремя заметить, что происходит. Три фактора из разных смен используют одни и тот же график. Нам не нужно заниматься наладкой, когда мы зря ходим на работу, мы сразу видим, что происходит. Сейчас у нас нет брака. Я доволен.

Консультант: Почему вы довольны?

Оператор: Потому, что теперь я не выпускаю брака.

13. Начальник отдела жилищного строительства возвел в районе сто домов, чтобы обеспечить дешевое жилье. После окончания строительства власти наняли трех инспекторов, чтобы они оценили качество работы. Когда наступила зима, жители этих домов обнаружили, что все жильцы получили счета за отопление по 300 долларов в месяц, что не соответствовало доходам обитателей дешевого жилья. Почему же отопление так дорого стоит? «На чердаках не уложен изоляционный материал», - был ответ. По словам всех трех инспекторов, они заметили, что строители не уложили изоляционный материал на чердаках. Каждый из них в отдельности решил не отмечать эту недоделку в полной уверенности, что другие два инспектора ее не заметят, и он не желал дискредитировать своих коллег.

14. Все эти годы мы производили тормозные прокладки, но никогда как следует не понимали, что мы делаем; мы не знали также, какие тормозные прокладки нужны потребителю. Мы много спорили с ним; по сути дела, все взаимоотношения сводились к спорам, хотя потребитель брал такие тормозные прокладки, какие мы делали. Возможно, у него не было другого надежного источника. Несколько лет назад мы решили, что будем работать вместе над разработкой требований к продукции, с учетом того, что он хотел бы получить и что мы могли сделать. Конечно, это была большая работа, поскольку у тормозных прокладок много характеристик. Теперь мы выдаем покупателю Х - и R - графики по основным характеристикам тормозных прокладок, которые он у нас покупает, и у нас нет никаких проблем.

15. Мы пробовали организовать группы контроля качества из рабочих, не объяснив предварительно администрации, что ее обязанность - устранять недостатки, о которых ей сообщают. Нам дорого дался этот урок; группа контроля качества распалась.

16. Двадцать пять лет мы боролись с проблемами, вместо того, чтобы работать над процессами, которые их создают.

17. Нам здесь не нужны ни контрольные графики, ни проведение экспериментов. У нас есть компьютеры, которые решают все проблемы контроля качества. (Эти слова услышал от производителя сложного электронного оборудования покупатель, который хотел поговорить о проблемах, которые возникают у него с его товаром, и о возможностях совместной работы в целях достижения более высокого качества с использованием графиков контроля и оптимизации производственных операций и процессов).

18. Я видел, как эта компания осуществляет стопроцентный контроль тормозных дисков даже когда проверки были уже не нужны, судя по контрольным графикам, за исключением, конечно, экземпляров, необходимых для контрольных графиков (слова Хиро Хакеборда, Претория).

Американские управляющие упустили главное - главное это само управление

Иоши Цуруми

На американских управляющих произвело большое впечатление посещение японских фирм. За последние годы сотни фирм в нашей стране экспериментировали с группами контроля качества. Тем не менее, очень немногие из 50 крупнейших японских промышленных компаний широко использовали группы контроля качества. Большинство японских управляющих знают, что создание этих групп - не первый, а последний шаг в создании корпоративной культуры, которая будет подкреплять приверженность компании качеству продукции и высокой производительности.

Ни одно понятие не было более ошибочно интерпретировано американскими управляющими, учеными и рабочими, чем производительность. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет за собой угрозу увольнения. Управляющие понимают производительность как экономический баланс положительных и отрицательных последствий при выборе между эффективностью и качеством товара. Курсы менеджмента в бизнес-школах зачастую сводятся к цифровым играм с товаро-материальными запасами и движением продукции, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются как эффективные инструменты управления. В цехах и конторах социологическое словоблудие пришло на смену пониманию основ человеческого поведения.

Попытки справиться с человеческим аспектом труда часто были весьма поверхностными. Американские управляющие выработали решение: нужно успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Теперь рабочие скептически смотрят на эти причуды администрации, слишком много их возникает и исчезает. Музыкальный фон и ящики для предложений, равно как и психологическое консультирование, были введены, а затем брошены. Рабочие считают, что все эти усилия - не более, чем наивные попытки заставить их работать интенсивнее. Отличаются ли от них группы контроля качества, спрашивают они, особенно после того, как одна из принявших эту идею фирм (она специализировалась на электронике) сократила число рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.

В Японии для случаев, когда компании приходится преодолевать неожиданные экономические трудности, такие, как 25% сокращение объема продаж, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. В первую очередь понижаются дивиденды. Затем сокращается зарплата и премии высших управляющих. После этого, урезается зарплата администрации от верхних до средних эшелонов иерархии. Наконец, рядовых сотрудников просят принять сокращение оплаты или сокращение штатов, принудительное или добровольное. Типичная фирма в США при подобных обстоятельствах, возможно, будет делать нечто прямо противоположное.

Группы контроля качества не могут заменить основных функций администрации, чтобы по-новому определить ее роль и перестроить корпоративную культуру. Пока администрация охотно принимает похвалы за успех фирмы, и точно так же она готова немедленно обвинить в неудачах рабочих, нельзя надеяться, что надежное лекарство, которое излечило бы от низкой производительности американскую промышленность и сферу услуг, появилось.

В больших японских корпорациях к человеческим ресурсам относятся как к постоянно обновляющимся, Найм, подготовка и продвижение по службе рядовых и административных работников - обязанность корпорации в целом. Даже президент компании не может выразить скрытую либо явную угрозу уволить своего подчиненного. Напротив, работа администрации состоит в том, чтобы поощрять человеческие потребности быть довольным своим трудом и самореализоваться.

Один японский управляющий завода, который превратил убыточную американскую фабрику в прибыльное предприятие менее чем за 3 месяца, говорил мне: «Это просто. Нужно относиться к американским рабочим как к людям, у которых есть обычные человеческие потребности и ценности. Они реагируют как человеческие существа». Как только поверхностное снисходительное отношение администрации к рабочим будет уничтожено, более вероятно, что они будут вместе переживать тяжелые времена и защищать свои общие интересы, которые заключаются в здоровье фирмы.

Без культурной революции в управлении группы контроля качества не произведут желаемого эффекта в Америке. Никто не может пообещать, что гарантии работы для рядовых сотрудников будет достаточно для достижения высокой производительности и качества товара. Однако, если управляющие не будут заботиться о личном благосостоянии рабочих, будет невозможно возбудить их интерес к повышению производительности и качества продукции. При гарантии работы деятельность администрации становится еще более трудной и тернистой.

Впервые в истории Соединенные Штаты стоят перед задачей обеспечить экономический рост при возрастающей ограниченности капитала, сырья, энергоресурсов, административных навыков и рыночных возможностей. Отношения между бизнесом и правительством натянутые, между администрацией и служащими - антагонистические. Соединенным Штатам нелегко будет открыть секрет Японии.

Глава 4

Когда? Как долго?

Кто убирает камни, будет побит ими немедленно; и тот, кто расколет дерево, подвергнется опасности в связи с этим. Экклезиаст 10:9.

Догнать? Люди интересуются, сколько потребуется Америке времени, чтобы догнать японцев. Это поверхностный вопрос, искренний, но порожденный недостаточным пониманием. Разве кто-нибудь думает, что японцы будут стоять на месте и ждать, пока их кто-то догонит? Как можно догнать того, кто все время набирает скорость? Мы теперь знаем, что недостаточно обороняться от конкурентов; тот, кто надеется только обороняться, уже потерпел поражение. Мы должны в конечном счете добиться успеха, и мы можем это сделать. Для этого потребуются десятилетия.

Репетиция некоторых проблем. Мы живем в обществе, которое привержено к дивидендам, организации, решениям, приказам сверху вниз, конфронтации (каждая выдвинутая идея должна победить или потерпеть поражение), и изнурительной войне за уничтожение конкурента, будь он дома или за границей. Не берите пленных. Должны быть победители или побежденные. Все это не может привести к повышению материального благосостояния.

Мы живем в такую эпоху, когда все рассчитывают видеть постоянное повышение уровня жизни. Немного арифметики, и мысли становятся яснее. Когда придет постоянно возрастающее предложение пищи, одежды, жилищ, транспорта и других услуг? Трудно понять, каким образом существенный экономический подъем может произойти в Соединенных Штатах, пока наши товары не станут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках.

Как может кто-либо покупать товары у других, если он сам не может продать собственный товар и услуги? Единственно возможное решение лежит в совершенствовании конструкций, более высоком качестве и более высокой производительности.

Только более совершенное управление может принести необходимые изменения. Большая проблема состоит в том, сколько времени пройдет, прежде чем высшая администрация станет активно выполнять свои обязанности? И сколько времени потом на это понадобится? Куда ведут американскую промышленность? К реставрации? Не к реставрации, но к трансформации? Улаживание проблем и внедрение устройств - не решение.

Серьезная проблема для администрации состоит в том, что любые перемены проводить трудно. Эта трудность может стать настолько серьезной, что перерастет в паралич.

Оплата и привилегии капитанов индустрии сейчас так тесно связаны с квартальными дивидендами, что они могут счесть совершенно неоправданным делать то, что полезно для компании. Наиболее важный шаг, который можно предпринять в любой компании, таков - совет директоров объявляет, что они заинтересованы в долгосрочных перспективах для компании. Чтобы защитить подобное решение, может оказаться необходимым принятие закона, который запрещает слияние и выкуп акций с привлечением стороннего капитала.

Помехи для трансформации. Насколько быстро смо­гут американские управляющие устранить препятствия, стоящие на пути возрождения лидирующих позиций Америки? В Главах 2 и 3 описан целый ряд смер­тельных заболеваний, в дополнение к разрушительным. Это все результат деятельности американского менеджмента, и избавиться от них может только американский менеджмент.

Есть и другие часто упоминаемые помехи, которые, независимо от того, реальны они или нет, серьезно отвлекают внимание общества от неудач менеджмента. Некоторые из них - это искусственные валютные курсы, нетарифные и скрытые барьеры в торговле; вмешательство государства. Все эти препятствия - лишь незначительная доля по сравнению с теми, которые создала для себя администрация американских предприятий.

Например, может ли администрация компании постоянно заботиться о будущем товаре или услуге, как главной основе существования компании в будущем, и удерживаться на своих рабочих местах достаточно долго, чтобы начать движение по этому пути?

Жизненно важно поставить перед собой постоянную цель остаться в бизнесе, обеспечить работой наших людей, сегодня планируя новый товар или услугу, у которых будет рынок в будущем - это было показано на первых страницах книги Однако, придерживаться такой политики нелегко. Любой, кто возьмется проводить подобный курс, рискует быть уволенным за использование фондов, которые можно было бы пустить на дивиденды. Подобный пример описан в Бизнес Уик 15 марта 1982 года Человек, который в крупной компании отвечал за ее перспективное развитие, был уволен, поскольку резко снизились дивиденды за четвертый квартал.

Администрация воспитала в акционерах веру в то, что дивиденды - мерило успешности работы администрации. Некоторые школы бизнеса учат своих студентов, как получить максимальную прибыль в короткий срок. Вполне может оказаться, что акционеры умнее администрации. То есть, акционеры, включая администраторов пенсионных фондов, могут быть заинтересованы в росте и будущих дивидендах гораздо больше, чем в дивидендах сегодняшних. Когда же менеджмент поймет, что его моральный долг - защищать инвестиции?

Как долго? Сколько времени потребуется, чтобы изменить климат? Одно рекламное агентство за 10 лет изменило отношение целого народа к одному товару*. Может ли рекламное агентство изменить взгляды общества на получение быстрых прибылей, открыть менеджменту новые горизонты и дать ему возможность принять постоянство цели? И если да, то сколько это займет времени? Десять лет? Двадцать? Скорее всего, тридцать.

* Edward Jay Epstein «Have you ever tried to sel a diamond ?» Atlantic February 1982, pp 23 34

Сколько лет пройдет, прежде чем экономисты изучат новую экономическую теорию и начнут преподавать ее? Десять лет? Двадцать?

Что вы думаете о тормозящих силах, вытекающих из деятельности правительства? Сколько лет пройдет, прежде чем государственные регулирующие органы поймут, что ценовая конкуренция не решает проблему качества и обслуживания, что конкуренция, разрушающая обслуживание, не может быть целью принятия законов? Двадцать лет? Тридцать?

Регулирующие организации, жертвы законов, которые неясны, или устарели, не зная, как учесть интересы общества, могут продолжать усложнять промышленности задачу повышения производительности. Антитрестовское подразделение Министерства Юстиции уже разрушило нашу систему телефонной связи и транспорта, убежденное в том, что ценовая конкуренция лучше для дорогого их сердцу народа. Тяжелые уроки еще впереди.

Расточительно и глупо, например, то, что работники заводов Форда, Понтиака и Крайслера не могут работать вместе, чтобы сократить с 15 до 5, например, количество марок стали для левого переднего крыла автомобиля. Как может американская промышленность конкурировать с японской в затратах, когда американцы являются жертвами государственного регулирования?

Примут ли банкиры, собственники, государственные организации, обладающие административной властью, вызов - послужить американской промышленности? Или они будут продолжать участвовать в церемонии традиционного поклонения?

История последних лет изобилует примерами государственного регулирования, которое было порождено благими, намерениями, но нанесло раны гораздо более опасные, чем те болезни, которые оно призвано было излечить (Editorial, Business Week, 3 July 1978, p. 112).

Но проблема антитрестовской деятельности шире, чем проблема изменяющихся условий. При осуществлении антитрестовских законов теряется из виду то, что должно быть главным вопросом. Как нам сделать Америку более производительной? Нам необходима дальнейшая оптимизация соотношения интеллектуальности и веса тела в антитрестовских делах (Lester С. Thurow. Newsweek, 18 January 1982, p. 63.).

Дополнительный фактор, который препятствует производительности - государственное регулирование, согласно которому фирмы обязаны тратить огромные суммы и рабочее время, выполняя программу приоритетного предоставления рабочих мест женщинам и цветным, программу безопасности и другие. Стоимость регулирования американского бизнеса только в 1976 году была оценена в 30 миллиардов долларов.

Мы все знаем о массе бюрократических указаний, с которыми приходится сталкиваться банкам. Классический пример - Закон о ссудах. Кроме того, нам приходится нанимать огромную армию юристов, чтобы справиться со всеми бюрократическими требованиями. (Дейланд С. Пруссиа, председатель Совета Банка Америки, на встрече в Институте банковской администрации в Атланте, 25 января 1982 года).

Давайте рассуждать дальше. Даже если администрация компании начинает работать над 14 принципами, производительностью и конкурентным положением, продвижение в лучшем случае будет вялым. Нужно дать отделу снабжения пять лет, чтобы они научились работать по-новому и начали это делать эффективно, а именно перешли от (а) поиска самых низких цен и дешевых контрактов к (б) закупкам, базирующимся на показателях качества так же, как и на цене. Одновременно компания может начать другие усовершенствования, например, устранить зависимость от массовых проверок и сократить количество поставщиков, оставив только тех, кто доставляет свой товар одновременно со статистическим свидетельством качества.

Компания, в которой хорошая администрация, потребуется пять лет, чтобы устранить препятствия, которые не позволяют рабочим гордиться своей работой. Многим компаниям потребуется на это десять лет.

Другие принципы из числа 14 также потребуют времени; так же, как и избавление от смертельных болезней из Главы 3, даже в тех компаниях, где администрация устранила препятствия на пути к постоянству цели.

Когда? Если поразмыслить о препятствиях, которые мы видели, любому может стать ясно, что перед американской промышленностью лежит долгий, тернистый путь длиной от десяти до тридцати лет, который нужно пройти, прежде чем мы сможем закрепиться на признанной конкурентной позиции. Эта позиция и связанный с ней уровень жизни, который будет тогда достигнут, позволит нам переместиться на второе место, или, может быть, четвертое.

К тому времени товары, которые составляли костяк экспорта, могут потерять свое значение или вовсе исчезнуть, тогда как новые товары возникнут в тех компаниях, которые верили в собственное будущее и вкладывали в него ресурсы.

Вопрос, может быть, не в том, когда, а в том, возможно ли это.

В нашем платежном балансе последние несколько лет существенно положительную роль сыграли сельхозпродукты: без них его дефицит был бы значительно больше. Выдержат ли земля и вода? Должны ли мы стать аграрным обществом?

Может быть, интересно отметить, что сельскохозяйственное производство становилось все более и более эффективным вплоть до сегодняшнего дня, когда в Соединенных Штатах один человек производит столько продуктов, что может накормить себя и еще 77 человек, да еще и с избытком. Люди, занимающиеся сельским хозяйством, никогда не упускали возможности немедленно использовать любую технологию или продукт, который мог бы повысить эффективность. Между прочим, нововведения в сельскохозяйственном производстве создают главным образом на опытных станциях всего мира, и все эти станции используют статистические методы для измерения эффективности и проверки надежности тестов.

К сожалению, сельскохозяйственные предприятия вкладывают все силы в производство, полагаясь малодушно на тарифы, квоты и государственные субсидии для защиты от конкуренции извне. Те же усилия и мозги, направленные на новые методы производства и маркетинг нашей сельскохозяйственной продукции во всем мире вместо того, чтобы позволять правительству управлять развитием и продажами, могли бы вывести американское сельское хозяйство на новый уровень прибылей и открыть для него новые горизонты.

Сельское хозяйство могло бы стать еще производительнее, если бы была отменена государственная поддержка цен.

Глава 5

Выживание сильнейших. Кто выживет? Компании, которые делают своей постоянной целью качество, производительность и обслуживание, и делают это разумно и настойчиво, имеют шанс выжить. Они должны, безусловно, предлагать товары и услуги, для которых есть рынок. Закон Чарльза Дарвина о выживании сильнейших и то, что слабые не выживают, справедлив для свободного предпринимательства так же, как и в случае естественного отбора. Это жестокий и беспощадный закон. В действительности, проблема решится сама собой. Единственными уцелевшими будут компании, постоянно нацеленные на повышение качества, производительности и обслуживания.

Вопросы, которые могут помочь управляющим

Я был нем и безгласен, и молчал даже о добром; и скорбь моя подвигалась. Псалмы 38.3.

Цель данной главы. Эта глава состоит из вопросов, которые могут дать управляющим некоторую основу для понимания их обязанностей.