Развитие управленческого консультирования

Консультационная услуга — это особый вид информационных услуг, который зародился еще в глубокой древности. Значительный толчок в своем развитии он получил в ходе промышленной революции (с 60-х гг. XVIII в.), когда появились первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования, а во второй половине XIX в., возникло движение научного управления.

Управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению решений.

Определения понятия «управленческое консультирование»:

1. Высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области

2. Разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях

3. Деятельность и профессия; содержанием управленческое консультирование является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.

4. Определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения.

5. Услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах.

6. Услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем.

7. Эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.

8. Профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении Проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

Характерные черты управленческого консультирования:

1. Консультирование носит название управленческое, так как его предназначение - оказание реальной помощи руководителю (руководителям) конкретной бизнес-организации. Оно связано с управлениями ресурсами бизнес-организации и процессами, которые протекают в ней. Именно этим управленческое консультирование отличается от других видов консультирования. К примеру, технического, при разработке, внедрении и совершенствовании существующих или новых технических средств и технологий; проектного, при проектировании, внедрении и актуализации разных проектов и др.

2. Высокая квалификация - это, по признанию большинства исследователей теории и практики управленческого консультирования, самая существенная его черта. Управленческое консультирование кроме высокой квалификации требует формирования и постоянного развития целого комплекса личностных качеств. Это, прежде всего, умение на партнёрских началах работать в коллективе сотрудников бизнес-организации. Умение индивидуально работать с менеджментом. Умение аккумулировать знания о различных управленческих ситуациях, характерных не для традиционных организационных представлений и схем предпринимательства, а предпринимательства в условиях новой экономики.

3. Управленческое консультирование - это помощь, не носящая директивного характера т.к. советы и предложения управленческого консультанта, его мнение, оценка, анализ, предоставление информации, решение определённой проблемы, обучение и т.п., не могут быть обязательными в бизнес-организации, в силу уже того, что управленческий консультант не обладает административной властью.

4. В результате управленческой консультационной помощи повышается эффективность функционирования и управления бизнес-организации.

5. Независимость управленческого консультанта, проявляющаяся в том, что он выступает как эксперт. Совещательный характер мнения управленческого консультанта предполагает ответственность за его полноту и объективность, высокое качество, а также глубокую убеждённость в том, что предлагаемые им советы и рекомендации на данный момент наиболее оптимальны.

6. Независимость высказанного мнения и конкретных предложений в виду того, что управленческий консультант не числится в штате бизнес-организации и не поддаётся служебному давлению со стороны формальных и неформальных лидеров.

7. Специализация управленческого консультанта в определенной области научных и практических знаний, как предостережение руководителям клиентной бизнес-организации от помощи тех специалистов, которые показывают готовность оказывать консультационные услуги по всем направлениям и обещают высокие и незамедлительные результаты.

8. Управленческое консультирование создаёт предпосылки для того, чтобы руководители клиентной бизнес-организации вырабатывали в себе более широкий взгляд на окружающие проблемы с тем, чтобы предвосхитить и ликвидировать возникновение целого ряда из них.

Отечественные и зарубежные исследователи констатируют, что управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению решений.

Согласно исследованиям отечественных ученых в нашей стране управленческое консультирование раньше называлось «внедрением науки в производство».

Характерные особенности консультантов:

1. Помогая руководящим работникам в самых различных ситуациях, консультанты приобретают навыки определения общих тенденций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления.

2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.

3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы. В психолого-управленческой литературе термин «консультант» определяется как «специалист в области бизнеса или другой сфере деятельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определенных целей в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия».

Консультантов подразделяют на:

Внешних консультантов. Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них являетсяумение проводить анализ, вторым — умение на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, которые будут впоследствии реализованы на практике. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы.

Преимущества внешнего консультанта:

1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ; владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие предприятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.

2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении. Он должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

4. Способность не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации, причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.

5. Владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультационного проекта.

Однако, отсутствие гарантии качества оказываемых услуг, использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, является недостатком приглашения внешних консультантов.

Внутренних консультантов.

Они являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации. Преимущества внутреннего консультанта в том, что он знает организационное устройство фирмы, ее проблемы. Недостатки заключаются в том, что даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный», консультант больше всего дорожит своим местом в компании. Опыт его ограничен — это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Согласно общеизвестной классификации консультантов подразделяют на:

- Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например, на оптимизации финансовых потоков и документооборота или на отладке технологии производства товара.

- Тренингисты «лечат» проблему действиями, например, обучают менеджеров искусству ведения переговоров. Однако если клиент не может определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствовании, то никакие тренинги ему не помогут.

- Управленческие консультанты (или консультанты-системщики) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние отдельных систем рассматривается ими как следствие общей организации бизнеса.

Консультанты в области управления могут быть разделены на:

1) специалистов, которые предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании — это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.

2) На универсалов, которые предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.

Универсалы проводят консультирование по следующим основным направлениям: цели организации; стратегия организации; организационная структура; организационная культура; тип развития организации; лидерство; конфликты.

Типы консультационной деятельности:

- консультирование проекта — консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;

- консультирование процесса — консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения;

- консультирование через рефлексию — консультант, проведя анализ предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны;

- консультирование путем взаимообучения — консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями;

- учебное консультирование — консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач;

- экспертное консультирование — в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

Клиент должен обращаться за консультацией, если:

1) предприятие, в будущем намерено перестроить всю систему, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и (или) выгодные направления бизнеса;

2) предприятие, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров проводит ревизию своей деятельности;

3) предприятие находится в критическом положении и своими силами из этого положения выйти не может ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию; услуги консультанта (консультационной фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга.

Маринко Г.И. добавляет данный список и определяет ряд факторов, стимулирующих обращение к профессиональному консультанту:

- Опыт работы с аналогичными предприятиями и (или) про­блемами. Клиент достаточно часто, и не без основания, счита­ет, что если консультант имеет опыт работ в данной сфере, то это поможет ему лучше сориентироваться в проблемах фирмы клиента.

- Наличие специальных технологий и знаний. Профессионально занимаясь консалтинговой деятельностью, консультанты могут располагать технологиями сбора, систематизации и анализа ин­формации, которых нет у клиента. Во всем мире совершенно нормальной считается ситуация, когда для решения проблем оптимизации существующих сфер бизнеса приглашаются специ­алисты-консультанты.

- Процесс обучения (познание через консультанта). Сотруд­ничество с консультантом рассматривается не только как сред­ство решения конкретного вопроса, но и как возможность ус­воить определенные методы анализа и решения проблем.

- Более широкий взгляд на проблему. Консультант, как пра­вило, обладает широким видением ситуации. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея технологией, консуль­тант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших дей­ствий, адекватных сложившимся реалиям.

- Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, неко­торые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, за­чем они это делают. Во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. Их возбуждают обрывки полученной информации, имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами, и т.д. Почему бы не попробовать?

- Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире не­обходимо то или иное солидное исследование. Ссылки на реко­мендации независимых консультантов могут использоваться и в ситуациях, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходимы дополнительные аргументы для обоснования сво­ей точки зрения на изменения внутри фирмы.

- Получение абстрактного алиби. Одному менеджеру или груп­пе высших менеджеров необходимо подтверждение правильно­сти их действий. В этом случае клиенту не нужны перемены, он хочет показать, что приглашались респектабельные управленчес­кие консультанты, и они подтвердили правильность выбранного пути.

- Перекладывание ответственности. Этот мотив встречается при приглашении финансовых и налоговых консультантов. В дан­ном случае консультанты нужны, чтобы было на кого возложить ответственность за выполняемые действия.

- Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают совершенно конкретные юридические, бухгал­терские или управленческие проблемы, требующие конкретно­го решения. В этих случаях зачастую приглашаются относительно узкие специалисты на сравнительно короткое время.

- Свежий взгляд на фирму. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда он содержит не толь­ко абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

С целью повышения эффективности консультирования необходимо приглашать консультантов тогда, когда имеются управленческие проблемы:

- комплексного (системного) характера — если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы;

- разового (ситуационного) характера — если перед клиентом встала проблема, которая требует оперативного решения;

- отражающая расхождение во взглядах на внутри руководства клиента или между руководством и собственниками;

Факторы, обусловливающие успех взаимодействия клиента с консультантами:

1. Правильный подбор консультанта, предполагает подбор консультанта под определенную проблему.

2. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться доступным обеим сторонам терминологическим языком.

Как отмечает Л. Тобиас, основная цель психологов-консультантов помочь сотрудникам трудиться продуктивнее. Достижение этой цели предполагает участие психолога в решении следующих частных задач:

- улучшение психологического климата в организации и повышение боевого духа ее сотрудников;

- совершенствование практики подбора кадров;

- модернизация организационной структуры;

- оказание поддержки служащим в развитии их способностей;

- сплочение коллектива в единую команду;

- формирование доброжелательной атмосферы на производстве;

- помощь людям в преодолении стрессов;

- достижение соответствия между складом человека и его работой;

- устранение конфликтов;

- снижение текучести кадров;

- оценка производственных программ с психологической точки зрения;

- проведение разумной политики поощрения и наказания на фирме;

- консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и др.

Процесс профессионального развития консультанта предполагает, что все консультанты и другие лица, в должностные обязанности которых входит консультирование, будут непрерывно стараться развить и повысить мотивацию и личностные свойства, связанные с профессиональным консалтингом. Следовательно, эти мотивы и свойства будут служить как бы призмой, сквозь которую будут рассматриваться все их действия, направленные на профессиональное совершенствование.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту в настоящее время консультационные услуги объединены в восемь групп.

Классификация видов консультационных услуг выглядит следующим образом:

1) общее управление — определение эффективности системы управления; оценка бизнеса; управление нововведениями; определение конкурентоспособности изучение конъюнктуры рынка; диверсификация или становление нового бизнеса; международное управление; оценка управления; слияние и приобретение; организационная структура и развитие; приватизация; управление проектом; управление качеством; реорганизация инженерных служб; исследование и развитие; стратегическое планирование.

2) администрирование — анализ работы канцелярии; размещение и перемещение отделов; управление офисом; организация и методы управления; регулирование риска; гарантии безопасности; планирование рабочих помещений и их оснащение.

3) финансовое управление — системы учета; оценка капитальных затрат; оборот фирмы; снижение себестоимости; неплатежеспособность; увеличение прибыли; увеличение доходов; налогообложение; финансовые резервы.

4) управление кадрами — профессиональное движение и сокращение штатов; культура корпорации; равные возможности; поиск кадров; отбор кадров; здоровье и безопасность; программы поощрения; внутренние связи; оценка работ; трудовые соглашения и занятость; обучение менеджменту; планирование рабочей силы; мотивация; пенсии; анализ функционирования; психологическая оценка; вознаграждение; повышение квалификации работников.

5) маркетинг — реклама и содействие сбыту; корпоративный образ и отношения с общественностью; послепродажное обслуживание заказчиков; дизайн; прямой маркетинг; международный маркетинг; исследование рынка; стратегия маркетинга; разработка новой продукции; ценообразование; розничная продажа и лидерство; управление сбытом; обучение сбыту; социально-экономические исследования и прогнозирование.

6) производство — автоматизация; использование оборудования и его техническое обслуживание; промышленный инжиниринг; переработка материалов; регулирование внутреннего распределения материалов; упаковка; схема организации работ на предприятии; конструирование и совершенствование продукции; управление производством; планирование и контроль за производством; повышение производительности; закупки; контроль качества; контроль за поставкой узлов и деталей.

7) информационная технология — применение компьютеров в аудите и оценке; электронная издательская деятельность; информационно-поисковые системы; административные информационные системы; проектирование и разработка систем; выбор и установка систем.

8) специализированные услуги — обучающее консультирование; консалтинг по управлению электроэнергетикой; инженерный консалтинг; экологический консалтинг; информационный консалтинг; юридический консалтинг; консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению; консалтинг в государственном секторе; консалтинг по телекоммуникациям.

Задачи консультантов:

1) консультанты по общему управлению — связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами;

2) консультанты по административному управлению — по ведению бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией;

3) консультанты по финансовому управлению — поиск источников финансирования и эффективного его использования;

4) консультанты по управлению кадрами — содействие менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса;

5) консультанты по маркетингу — помощь в функционировании организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем;

6) консультанты по организации производства — связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.;

7) консультанты по информационным технологиям — связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии;

8) консультанты по специализированным услугам — специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых проектных заданий.