Билет№25. Основные теории т подходы к осуществлению организационных изменений

Основные подходы к организационным изменениям
Организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как онараспределяет,свои-ресурсы.
Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стратегии деятельности организации.

Фаза подготовки
Основные задачи фазы подготовки - создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего («черные очки»), так и в сторону неоправданного оптимизма («розовые очки»)
Основные ошибки этой фазы - начало преобразований без затрагивания эмоций. В этом случае реформы воспринимаются привыкшими и безразличными к переменам сотрудниками как очередная быстро проходящая компания.
Специфика многих компаний - отношение к сотрудникам как к объектам, к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс планирования перемен сотрудников ощущение неопределенности, опасение за свою судьбу, недоверие к руководству.
Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу - в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель, допустивший застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений.
В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: "Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились - не можем его бросить в трудный момент".
Нет единства в группе, руководящей переменами, внутри нее существуют группировки противников и выжидателей, идет внутренняя борьба.
Фаза реализации
Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям. На этой фазе значительно большей, чем раньше, становится цена ошибки. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. В существующей неразберихе протест сотрудников смешан с энтузиазмом, оптимизм - с раздражением.
От лидеров изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также в этой фазе максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.
Основные ошибки этой фазы:
1) Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.
2) Взгляд через «розовые очки» - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.
Фаза проверки на прочность
Основные задачи этой фазы - сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Опасен откат назад, подмена изменений «де факто» изменениями «де юре». Фаза считается законченной, когда удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника не только на рациональном уровне, а на уровне личных ценностей, мышления и поведения.
Основные ошибки этой фазы:
1) Празднование преждевременной победы («почивать на лаврах») - считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.
Опасность фазы проверки на прочность в том, что для усталой команды руководителей изменений существует огромный соблазн объявить изменения завершенными и начать принимать поздравления. Причина еще и в том, что, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, лидеры перемен гораздо хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала, могут упускать важные тенденции;
2) потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Сотрудники спрашивают себя: есть ли у меня будущее в этой компании? Нравится ли новая жизнь по сравнению со старой? Удалось ли в результате перемен построить то, что хотелось, или получилось нечто иное? Является ли достойным вознаграждение за сверхусилия в период перемен? По тем или иным причинам некоторое ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.
Предупредить подобные риски можно, продолжая до коренного перелома в сознании «жить по законам военного времени», использовать весь набор технологий периода перемен: интенсивный сбор информации неформально и при помощи анкетирования, целенаправленный пиар, частые встречи с персоналом. И особенно актуально продолжать работу проектных групп по осуществлению изменений, согласовывая с ними новые задачи, ориентируя на возникающие в компании проблемы.
Выход для топ менеджеров - поддержание физической и психологической формы, использование «скамейки запасных» - привлечения новых людей в группу лидеров, создание такого графика работы, согласно которому каждый руководитель сможет без ущерба для процесса перемен полноценно отдохнуть.
Достижение цели
Описание диагностических индикаторов этой фазы прямо противоположно фазе потери управляемости: появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентноспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.
Основные задачи на этот период - сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.
Основные ошибки этой фазы:
1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике;
2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.
В это время необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок. В процессе этого анализа важнейшим является составление банка факторов успеха - полезного опыта, накопленного во время переходного периода и создание программы его тиражирования.

Предотвращение застоя в организации, его неразвития являеться важнейшим фактором динамического развития организации.
Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании "священных коров"- зон, закрытых для критики.

• Быть внимательным к внешней среде - постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.
• Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.
• Привлекать свежие силы - давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.
• Поддерживать энтузиастов - продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.
• Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.