Адаптация персонала

В идеале эйчары не только занимаются привлечением и оформлением сотрудника на работу, но и помогают решать трудности, с которыми сталкивается новичок в первые дни на новом месте. К примеру, во многих компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в организации комфортно с первого рабочего дня.

Как правило, адаптируют «по системе» преимущественно в крупных компаниях. А в небольших организациях система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует. Также программы адаптации разнятся в зависимости от того, на какую позицию пришел сотрудник.

Топ-менеджеров, как правило, «курирует» руководство компании. Кроме того, нередко считается, что позиция управленца настолько «самостоятельная», что неприятные нюансы адаптации он способен разрешить сам. Рядовым сотрудникам помогают непосредственный руководитель, коллеги и эйчары.

В какой-то мере справедливо, что об этапах адаптационного процесса в компании имеет смысл поинтересоваться на собеседовании, особенно если вы знаете за собой определенные сложности с коммуникабельностью.

В принципе, новый сотрудник – это стресс для организации. А новая работа для сотрудника – еще больший стресс. Но, приложив определенные усилия, можно сделать адаптацию компании и сотрудника друг к другу максимально безболезненной и легкой.

Для нового сотрудника первые недели в новой компании – это один из самых тяжелых периодов работы. Мы знаем, что если в жизни человека происходят какие-то перемены – не имеет значения, позитивные или негативные – он подвергается стрессу. Аналогично происходит и со сменой работы, которая воспринимается как нечто новое, неизведанное. Человек не знает, как его примут на новом рабочем месте, в каком коллективе ему придется находиться, какой у него будет руководитель и т.п. Неосведомленность вызывает настороженность, страх, который порождает некоторую неадекватность поведения. – Практически всегда ощущается значимая разница между поведением человека в привычной для него среде и на новом рабочем месте.

При этом в новой среде, у человека ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, возникают мысли из серии: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников нередко отпускают с напутствием: «Надумаешь – возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан.

Вообще же, многочисленные исследования показывают, что подавляющее большинство работников, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первые дни своего пребывания в новой организации. С дугой стороны, этап работы в новой организации это время, благоприятное для перемен, т.к. человек все-таки психологически настроен на положительные изменения.

Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием в общем-то элементарной информации, такой, как информация о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации, о том, к кому обращаться в случае возникновения проблем. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для менеджера по персоналу, так как он получает много полезной информации о том, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

Вообще, целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника – максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником этой организации.

Адаптация персонала – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных работником и работодателем.

Также, вы знаете, что социальная адаптация – это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей, ценностей, норм, представлений личности и социальной группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения.

Поэтому под адаптацией персонала понимается также и процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями организационной среды, принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации, (при чем, в идеале, без ущерба для личностных ценностных ориентаций).

Выделяю несколько видов АП

Социально-психологическая адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей из-за вхождения в новую социальную группу, из-за отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, социально-психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения и т.д.

Все это предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации работник, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с уже работающими сотрудниками. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основная ответственность за процесс вхождения новичка в коллектив обычно ложится на его непосредственного руководителя.

Важен момент предоставления новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т.е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым это ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места – это, на самом деле, одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.

Влияние на адаптацию к неформальной стороне общения в организации оказывают прежде всего:

- руководитель – человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);

- коллектив – коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция – с другой);

- организация – общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.

Адаптация к должности

Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:

- Систему подчиненности, т.е. иерархии. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.

- Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.

- Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. Следует предоставить информацию о нахождении и доступности этих документов.

Информацию о:

организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;

системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;

возможностях карьерного или профессионального роста.

Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:

- Определением содержания работы, т.е. каковы должны быть содержание и результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.

- Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.

- Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. (Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы).

Отдельно выделяют адаптацию новых работников к организационной культуре.

Часто знакомство с организационной культурой ограничивается только поверхностным уровнем (уровнем «артефактов» – которые видимы, но часто не интерпретируются – логотип, гимн, флаг, дресскод, внешний вид сотрудников в целом; уровнем декларируемых норм и ценностей, философии компании; уровнем официальных корпоративных стандартов (положений)).

Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, «незримая» часть айсберга, называемого организационной культурой: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им; круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу; манера поведения на корпоративном мероприятии; обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д. Более глубинный уровень – герои и антигерои, легенды, мифы, ритуалы. Стиль руководства, стиль принятия решений.

(более наукообразно, выделяют также психофизиологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические измерения АП).

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.

Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.

Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.

Наставники. В принципе, организованный процесс адаптации нового сотрудника обычно реализуется именно через наставничество. Для нас это весьма традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.

Наставничество – это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные – признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Если в организации будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество может позиционироваться как:

- Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.

- Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.

- Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.

Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:

на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;

присутствует сложность в выполнении работы;

имеет место интенсивный рост.

Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.

С учетом ошибок при использовании программ адаптации следует:

Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки – мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.

Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, можно обеспечить достижение положительных результатов и сохранение в организации перспективных сотрудников.

На семинар:

1. Оцінка персоналу: сутність і цілі.

2. Атестація персоналу.

3. Критерії, методи і процедури оцінки й атестації персоналу.