Принципы ускорения проектов путем привлечения дополнительных ресурсов

Оценки времени действий в проекте обычно даются для определенного уровня ресур­сов. Во многих случаях бывает, возможно, сократить продолжительность проекта, введя дополнительные ресурсы. Мотивы для сокращения продолжительности проек­та бывают разные: избежать убытков и штрафов за задержку, воспользоваться пре­имуществами денежно-кредитного стимулирования за своевременное или досрочное завершение проекта, или освободить ресурсы для использования в других проектах. При разработке нового изделия, сокращение сроков дает стратегическое преимущест­во: выиграть соревнование за рынок сбыта. В некоторых случаях, однако, желание со­кратить длительность проекта — это просто желание уменьшить косвенные расходы, связанные с работой проекта (например, расходы на мощности и оборудование, руко­водство и контроль, стоимость труда и заработную плату персонала). Часто руково­дитель проекта может выбирать из нескольких способов сократить определенные дей­ствия в проекте.

Самый простой способ - использовать дополнительные фонды, чтобы содержать дополнительный персонал или более эффективное оборудование, или «смягчить» некоторые слишком строгие специфика­ции. Следовательно, руководитель проекта может сократить длительность проекта, увеличивая прямые расходы, чтобы ускорить проект и, таким образом, сэкономить на косвенных расходах. Основная задача в оценке соотношения затрат и времени — оп­ределить путь, который даст минимальную сумму прямых и косвенных расходов по проекту.

Для того чтобы рационально выбрать, к акие действия можно сократить (если во­обще это возможно) и в какой степени их сокращать, менеджеру нужна определенная информация:

1. Оценки нормального и ускоренного времени для каждого действия.

2. Оценки расходов в случае нормального хода каждого действия и в случае его ускорения.

3. Список действий на критическом пути.

Действия на критическом пути — это потенциальные кандидаты для ускорения, так как ускорение некритических действий не повлияет на общую продолжительность проекта. С экономической точки зрения, действия нужно ускорять в соответствии с не­обходимыми для этого затратами: вначале ускорять там, где это дешевле всего обой­дется. Кроме того, ускорение должно продолжиться до тех пор, пока затраты на уско­рение остаются меньше, чем выгоды от этого ускорения. Эти выгоды могут принимать форму поощрительных выплат за досрочное завершение проекта, как часть прави­тельственного контракта, или же они представляют собой экономию на косвенных расходах проекта, или и то и другое вместе. На рисунке 16-7 показана основная связь между косвенными, прямыми и общими расходами проекта, а также общая стоимость проекта при ускорении.

Общая процедура для ускорения:

1. Получить оценки регулярного и ускоренного времени и соответствующие за­траты для каждого действия.

2. Определить длительность всех путей и их резервное время.

3. Определить, какие действия являются критическими.

4. Сократить критические действия, в порядке, который определен расходами на сокращение: сокращение с наименьшими расходами производится пер­вым. Продолжать сокращение до тех пор, пока расходы на сокращение не пре­высят выгоды от сокращения. Обратите внимание на то, что при сокращении

Ускоренные действия уменьшают косвенные расходы проекта и увеличивают прямые расходы; оптимальный ре­зультат ускорения — минимизация суммы этих двух типов расходов начального критического пути, «критичность» может смещаться — другие пути станут критическими. Следовательно, дальнейшие усовершенствования потребуют одновременного сокращения двух или более путей. В ряде случаев, самый разумный и экономически выгодный способ — сокращать действие, которое находится одновременно на двух (или более) критических путях.

ПРИМЕР 7

Используя следующую информацию, разработайте оптимальное соотношение за­трат и времени. Примите, что косвенные расходы проекта составляют $1000 в день.

Решение:

а. Определите, какие действия находятся на критическом пути, длину критического пути и длину второго пути:

б. Распределите действия критического пути в порядке наименьших затрат на уско­рение и определите число дней, на которое можно сократить каждое действие.

в. Начните сокращать проект, по одному дню за один раз, и одновременно проверяйте после каждого сокращения, какой путь является критическим. (В определенный момент, второй путь может стать равным длине сокращенного критического пути.) Таким образом:

(1) Сократите действие с на один день. Это обойдется в $300. Длина критического пути стала 19 дней.

(2) Действие с не поддается дальнейшему сокращению. Сокращаем действие е на один день. Это стоит $600. Длина пути с-d-е-f становится 18 дней, т.е. она теперь равна длине пути а-d-f.

(3) Поскольку оба пути теперь являются критическими, дальнейшие усовершествования будут требовать ускорения одного действия на каждом. Оставшиеся действия для ускорения и стоимость ускорения:

На первый взгляд, кажется, что ускорять действие т будет невыгодно, потому что здесь самая высокая стоимость ускорения. Однако действие f находится на обоих путях — значит, сокращение f на один день сократит оба пути (и следовательно, проект) на один день при затратах $800. Вариант сокращения наименее дорогого действия на каждом пути будет стоить $500 для Ь и $600 для е, или всего $1100. Таким образом, сокращаем f на один день. Теперь продолжительность проекта — 17 дней.

(4) На данном этапе никакое дополнительное усовершенствование невозможно. Расходы на ускорение Ь — $500; расходы на ускорение е — $600, на общую сумму $1100. Это превысит ежедневные расходы по проекту ($1000 в день).

(5) Последовательность ускорений приведена ниже: