Показатели | Сумма, $ |
Текущая деятельность | |
Прибыль | 20 868,5 |
Корректировки: | |
Амортизация (этап 5) | 20 000 |
Уменьшение запасов (16 000 – 5668,5) | 10 331,5 |
Увеличение дебиторской задолженности (5000 – 27 500) | (22 500) |
Уменьшение кредиторской задолженности (25 000 – 3800) | (21 200) |
Итого корректировок | (13 368,5) |
Чистый денежный поток от основной деятельности | |
Денежные средства на начало года | |
Денежные средства на конец года |
Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.
В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для наглядности можно построить такую таблицу:
|
|
Показатели | План | Факт | Отклонение | Причины отклонений | Принятые меры |
Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.
Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.
Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений. В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. В то же время бюджетирование является инструментом управления, который в основном применяется при краткосрочном финансовом планировании.
|
|
А поэтому цель данной статьи — показать основные теоретические положения и практические рекомендации по осуществлению процесса бюджетирования на промышленном предприятии.