Бюджетирование на предприятии

1. Сущность и задачи бюджетирования

2. Система бюджетов на предприятии

3. Виды частных бюджетов

1. Сущность и задачи бюджетирования

В комплексе наиболее важных проблем финансового планирования одно из первых мест при­надлежит бюджетированию. Задача планирования и управления финансовыми потоками решается в процессе формирования финансового плана.

В целях обеспечения устойчивой производственной деятельности организации служит система финансового планирования, которая включает:

- систему внутрифирменного бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации;

- систему сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации.

Бюджетное планирование деятельности структурных подразделений и организации в целом вне­дряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.

Внутрифирменное финансовое планирование за рубежом является одним из важнейших элемен­тов управления и достигло высокого уровня развития. Первым и наиболее отработанным этапом его организации является бюджетирование (budjeting) — составление ежегодной сметы расходов на раз­личные цели по фирме и ее подразделениям. Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов произ­водственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям фирм, а также по ви­дам деятельности — производству, торговле, строительству, рекламе, НИОКР. При этом оно стано­вится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между под­разделениями внутри предприятия.

Преимущества внедрения принципов бюджетного планирования:

1. Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показа­тели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система, а поэтому более точное плановое значение размера прибыли.

2. Структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда.

3. Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроиз­водственные расходы рабочего времени работников экономических служб организации.

4. Бюджетное планирование позволяет осуществить строгую экономию финансовых ресурсов организации, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Различаются два вида бюджетирования: ориентированное на неизменность плановых докумен­тов в течение года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения ру­ководства фирмы; направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде. Второй подход с годами получил большее распространение.

Бюджетирование направлено внутрь предприятия, на распределение его ресурсов, эффективную организацию и контроль за деятельностью подразделений. Наибольшее распространение в последние годы получили системы финансового планирования на базе учета переменных издержек (directcosting). Здесь применяется также термин «маржинальный учет».

К более высоким уровням развития финансового управления относятся долгосрочное планиро­вание (long-rang-planning), направленное на внешнюю среду деятельности фирмы, и стратегическое управление (strategic managment).

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятель­ности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящих­ся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность вы­бранным перспективам существования предприятия.

К числу основных задач бюджетирования относятся следующие:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком оку­пают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики дея­тельности организации, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования.

2. Система бюджетов, внедрение системы бюджетирования

В организациях целесообразно создавать сквозную систему бюджетов:

- бюджет производства;

- бюджет продаж;

- налоговый бюджет;

- бюджет фонда оплаты труда;

- бюджет материальных затрат;

- бюджет потребления энергии;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет амортизации;

- бюджет погашения кредитов;

- бюджет прочих расходов.

Такая система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации. В процессе разработки общего бюджета организации бюджет продаж является отправным.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методи­ческие проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные организации получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципи­ально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом ре­альном масштабе ценностей.

И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

- изучение внутренней и внешней документации организации, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

- поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в про­цесс бюджетирования;

- разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

- пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

- создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

- создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетир-я;

- разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

- обучение персонала фирмы.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже го­дами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в об­ласти бюджетирования и компьютерной техники.

3. Составление бюджетов

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две со­ставных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета.

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

- бюджет движения денежных средств;

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет балансового листа.

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим не­которые аспекты бюджетирования:

- Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и про­изводственные цели.

- Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для орга­низации.

- Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

- При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближен­ные к документам бухгалтерской отчетности.

- Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной се­ти) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представ­ляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее, более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на де­кады.

Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации — это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования — это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

4. Виды частных бюджетов

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж — опе­рационный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидае­мом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что при­водит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на про­цесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно иметь в виду следующее:

- какую продукцию выпускать;

- в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

- какую установить цену продукции;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли плани­ровать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчи­няясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдви­гает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

- макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

- долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

- ценовая политика, качество продукции, сервис;

- конкуренция;

- сезонные колебания;

- объем продаж предшествующих периодов;

- производственные мощности предприятия;

- относительная прибыльность продукции;

- масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литера­туре. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рын­ка, целей и состояния компании.

Относительно вопроса об оплате реализованной продукции, необходимо учитывать, что вся реа­лизованная покупателем продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предопла­та, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная ра­бота по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

- бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в на­туральных и стоимостных показателях;

- бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупате­лей, сезонных факторов;

- бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем бу­дет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

- в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты ин­кассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий ме­сяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, так как он непосредственно связан с бюджетом продаж; и коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

- расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

- большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации — величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

- коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

- значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это опре­деляет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

- в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складирова­нию продукции.

Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет запланирован­ные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и должен учитывать опасения относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы — это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

- все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

- прямые затраты на сырье и материалы — затраты на сырье и материалы, из которых произ­водится конечный продукт;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кре­диторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретен­ных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда — это количественное выражение планов относи­тельно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

- в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате груда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов отно­сительно всех затрат предприятия, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Посто­янная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребно­стей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, процен­ты по полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный харак­тер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию ос­новного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть вы­плату налога на прибыль в оттоке денежных средств из бюджета денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюд­жетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, не­обходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пере­счет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокуп­ность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объ­емом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Одним из самых важных шагов в бюджетировании является составление бюджета движения де­нежных средств.

Бюджет движения денежных средств — это плановый документ, отражающий будущие пла­тежи и поступление денег.

Приход классифицируется по источник} поступления средств, а расход — по направлениям ис­пользования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной сум­мы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой резерв, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет не­сколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основ­ной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денеж­ные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете движения денежных средств. Во вни­мание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собствен­ных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется бюджет балансового листа.

Бюджет балансового листа — это форма финансовой отчетности, которая содержит информа­цию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.

Данный бюджет помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решени­ем которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предпри­ятия), позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей, служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.