2015-07-14
715
Конфликты присущи практически всем активно функционирующим организациям, поскольку каждый работающий в ней владеет собственными целями, стремлениями, интересами.
В общем понимании конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми выступают как организации, так и конкретные лица. Под конфликтом следует понимать также столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Главный урон от конфликта состоит в том, что стороны не могут нормально удовлетворять свои потребности. Вместе с тем, с позиций современного управления, конфликты в ряде случаев рассматриваются как желательные явления, так как разрешают обнаружить разнообразие взглядов, служат источником дополнительной информации, оказывают содействие нахождению альтернатив или проблем и т.п. Таким образом, конфликты могут быть функциональными, ведущими к повышению эффективности деятельности организации, и дисфункциональними, имеющими обратный результат.
Результат конфликта во многом обусловлен способностью руководителя организации управлять им, а также знанием причин конфликта, наличием реальных возможностей влияния на его ход.
В практике известны четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт наиболее часто обнаруживается в форме ролевого конфликта. Суть его определяется тем, что к человеку выдвигаются противоречивые требования относительно его отношения к работе и ее последствий. Этот тип конфликта может быть мотивационным, т.е. связанным с низкой степенью удовлетворения работой, личной неуверенностью, стрессом, невозможностью реализовать свои способности, перегрузкой на работе и т.п.
Межличностный конфликт – это наиболее распространенный тип конфликтов. В основе его находятся отличия между людьми, обусловленные характером, взглядами, ценностями, личными целями. Такого рода конфликты являются коммуникативными.
Конфликт между личностью и группой возникает по тем причинам, что группа не допускает нарушения установленных норм поведения своих членов. Отклонение личности от позиций группы перерастает в конфликт.
Межгрупповой конфликт обусловлен наличием в организации множества формальных и неформальных групп, которые отличаются интересами, родом деятельности, групповыми нормами и т.п.. Поэтому расхождения могут обнаруживаться в форме межфункциональных конфликтов между линейными и штабными подразделениями, а также в виде столкновений формальных и неформальных структур.
В деятельности организации органически объединены организационно-экономические, производственные, технические, социальные и психологические аспекты. При этом состояние психологического климата в коллективе непосредственно отражается на результатах его деятельности, на взаимоотношениях работников. Результаты отдельных исследований свидетельствуют, что потери из-за конфликтов составляют около 15% общего рабочего времени, в том числе по вине руководителя возникает 46-52% конфликтов, из-за психологической несовместимости сотрудников – 33%, вследствие неправильного подбора кадров – 12%.
В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:
· бойкот – полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;
· саботаж – сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;
· травля (преследование);
· словесная агрессия;
· физическое насилие;
· массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги протеста).
Наука управления рассматривает несколько основных причин конфликтов. Как правило, одна часть конфликтов вызвана трудовым процессом, другая – психологией человеческих взаимоотношений, третья лежит в личной сфере.
Одной из важнейших причин конфликтов является ограниченность ресурсов и разные подходы к их распределению. Даже в больших организациях, ресурсы, которые нужно делить, всегда ограниченные, поэтому хотя бы одна из сторон будет считать себе несправедливо обделенной.
Нередко причина конфликтов кроется в зависимости одних людей от других в процессе решения производственных или других задач. Некоторые виды организационных структур прямо способствуют конфликту, обусловленному взаимозависимостью задач как конкретных исполнителей, так и подразделений.
Распространенными причинами конфликтов являются различия в представлениях и ценностях, если каждый субъект рассматривает ситуацию со своих позиций, вместо того, чтобы взглянуть на дело с объективной точки зрения, а также отличия в манере поведения, возрасте, образовании, жизненном опыте и т.п.
Часто причиной конфликта бывают неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению информации; нечеткое формулирование должностных обязанностей; требования к сотрудникам, которые исключают одно другое; непродуманные приказы и др.
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п. Часто внутриличностный конфликт возникает в результате несогласованности производственных требований и личных интересов. К другим причинам этого вида конфликтов относятся стресс, неудовлетворенность работой, неуверенность в собственных силах и т.п.
Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах.
Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком – это непосредственное столкновение сторон, в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов (развитие конфликтной ситуации, инцидент, кризис и разрыв отношений, завершение конфликта). Вначале возникают условия для его проявления, которые впоследствии развиваются в конфликтную ситуацию и при определенных условиях перерастают в конфликт. Базу конфликта составляют объект и субъект.
Участниками конфликта могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. Другими участниками конфликтной ситуации выступают подстрекатели, пособники, организаторы, прямо в ней участвующие.
Конфликтная ситуация может развиваться по-разному: исчезнуть; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего поводом к столкновению оппонентов. Следующей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Полное окончание конфликта может быть в форме разрешения противоречий, перемирия, тупика.
Существуют несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно поделить на две категории: структурные и межличностные.
К структурным методам управления конфликтной ситуацией относят:
· разъяснение требований к работе, то есть разъяснение того, каких результатов требуют от каждого сотрудника или подразделения с учетом их желательного уровня, порядка предоставления и использования необходимой информации, системы полномочий и ответственности, политики, процедур и правил;
· координационные и интеграционные механизмы, среди которых наиболее распространенным является ряд команд, то есть установление иерархии полномочий. Наличие общего начальника приводит к упорядочению взаимодействия людей, принятие решений, информационные потоки внутри организации, которые разрешают избежать конфликта;
· общеорганизационные комплексные цели, осуществление которых требует общих усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Деятельность всех участников относительно достижения общей цели снижает, таким образом, возможность возникновения конфликта;
· структура системы вознаграждений предусматривает предотвращение конфликтных ситуаций путем коррекции поведения людей, наглядно поощряя тех, кто делает свой вклад в достижения общеорганизационных целей, помогает другим группам и лицам, содействует решению проблем.
Межличностные методы управления конфликтами предусматривают такую стратегию поведения:
· управление или предотвращение ситуаций, которые провоцируют противоречие и расхождения при обсуждении проблемных вопросов;
· сглаживание, то есть проявление внешнего спокойствия в конфликтной ситуации, которая, тем не менее, не приводит к решению проблемы, а лишь отдаляет момент ее обострения;
· принуждение – характеризуется угнетением одной стороны и подъемом другой. Такой метод, как правило, используется руководителями для установления контроля над конфликтной ситуацией, благодаря значительной власти над подчиненными;
· компромисс, то есть принятие точки зрения второй стороны, но только до некоторой степени. Этот метод разрешает свести к минимуму остроту проблемы и быстро разрешить конфликт для удовлетворения обеих сторон;
· решение проблемы, которая состоит в признании отличий в мыслях и готовности ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причину конфликта и найти выход, приемлемый для обеих сторон.
Не менее важной для организации проблемой, которая часто приводит к конфронтации, является необходимость обновления. Трансформация организации для того, чтобы сделать ее стратегически более конкурентоспособной, – очень сложная задача, которая касается всех ее внутренних переменных.
Изменения внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Поэтому, чтобы выжить, организации, функционирующие в быстро изменяющейся обстановке, должны периодически оценивать и изменять свои цели. Модификация целей необходима даже для наиболее успешных организаций хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.
Значительные изменения в целях и стратегии организации приводят к необходимости структурных изменений. Структурные изменения предполагают превращения в системе распределения полномочий и ответственности, управленческой иерархии, разделения организации на отделы и подразделы. То есть изменения организационной структуры диктуются необходимостью оптимального разделения труда, который позволяет организации эффективно выполнять свою миссию.
С превращениями в организационной структуре плотно связаны изменения технологии и задач организации. Они обусловлены внедрением нового оборудования и методов, модификацией процесса и характера работы.
Поскольку организацию создают люди, то, чтобы успешно осуществить изменения в организационных целях, структуре, технологии и задачах, необходимо скоординировать их с изменениями в самих кадрах. Последнее предусматривает техническую подготовку персонала, повышение квалификации руководящего персонала, подготовку к межличностному и групповому общению, мотивацию и др.
Изменения, на каком бы уровне они не рассматривались, в масштабах общества или организации, всегда вызовут неоднозначные реакции вплоть до сопротивления этим нововведением. Мощный механизм формирования осознанной потребности в изменениях кроется непосредственно в рамках процесса управления. Модель процесса успешного управления организационными изменениями состоит из шести этапов (рис. 6.4).
 |
Рис. 6.4. Модель успешного проведения организационных изменений
Первый этап состоит в осознании высшим руководством организации необходимости изменений. Это, как правило, происходит под давлением внешних факторов: конкуренции, изменений в экономике и государственном законодательстве, а также внутренних обстоятельств – снижении производительности труда, текучести кадров, дисфункциональных конфликтов в коллективе и т.п.
На втором этапе возникает необходимость точного анализа проблем для более эффективного проведения изменений. Объективизации этого процесса содействует привлечение посреднических услуг внешних независимых консультантов. Следствием их деятельности должно стать изменение ориентации высшего руководства, восприятие ими новых взглядов.
Третий этап предусматривает сбор достоверной информации, на основании которой определяются настоящие причини проблем, требующих изменений. Этот процесс охватывает все уровни организационной иерархии.
Четвертый этап характеризуется поиском методов проведения изменений, а также формированием глубокого понимания и поддержки того, что происходит у подавляющего большинства членов организации.
На пятом этапе осуществляется испытание запланированных изменений и выявление скрытых трудностей. Путем такого эксперимента и установления отрицательных последствий руководство получает возможность скорректировать планы, чтобы добиться более высокой их эффективности.
Последний этап предусматривает мотивирование работников, чтобы они приняли изменения. Для управления процессом изменений руководитель должен понять индивидуальное психологическое отношение подчиненных к ним, помочь людям ощущать больше положительных, чем отрицательных эмоций, принудить их мобилизовать силы на собственное обновление. К возможным методам привлечения персонала на сторону преобразований относятся похвала, признание, продвижение по службе, повышение заработной платы, разрешение принимать участие в обсуждении организационных проблем и т.п.
Но управление процессом изменений не должно ограничиваться лишь влиянием на личность. Чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию изменений, руководству следует предусмотреть способность к такому восприятию в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Этому оказывает содействие так называемая концепция организационного развития.
Организационное развитие — это продолжительная работа по совершенствованию процессов решения проблем и обновления организации с учетом организационной (корпоративной) культуры. Культура связана с социальной системой организации, то есть это — преобладающие нормы поведения, чувство, отношения и ценности персонала.
Четкие, честные взаимоотношения в организации препятствуют распространению ложных слухов, улучшают моральный климат и дают возможность работникам осознать и оценить необходимость преобразований.
В период перестройки организации корпоративная культура должна поддерживать миссию организации, ее стратегию, оказывать содействие нововведениям.
Кроме управления культурой, программа организационного развития должна содержать сбор информации о состоянии организации и подразделов, разработку плановых действий на основе этой информации, мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала, усовершенствованию организационной структуры и процедур выполнения задач, мероприятия по развитию групп, повышению их эффективности и т.п.
Динамизм преобразований, характерный для большинства организаций и общества в целом, привел к возникновению новых социальных и медицинских проблем, связанных с возрастанием темпа жизни и напряжением умственного труда, необходимостью усваивать большие объемы информации, быстро решать сложные управленческие и прочие задачи. Одним из проявлений этих проблеместь стресс.
Стресс, прежде всего, рассматривается как полезная для организма реакция, которая возникла в ходе эволюции, и способствует оптимальной его адаптации к изменениям условий жизни. Однако чрезмерный стресс очень вредит личности и в определенной мере – организации, снижая эффективность и благополучие работников.
Причинами стресса выступают факторы организационного и личностного характера. По результатам исследований, проведенных в европейских странах, причиной стресса в 61% случае являются служебные проблемы, 22% случаев вызваны причинами "психологического характера", а 7% — серьезными заболеваниями.
Распространенными причинами стресса в организациях являются:
· перегрузка или, наоборот, маленькая рабочая нагрузка, которые приводят к появлению у работника чувства безнадежности и материальных потерь, беспокойства относительно своей ценности и положения в социальной системе организации;
· конфликт ролей, который обнаруживается в том, что к работнику предъявляют противоречивые требования, или вследствие отличий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации, которые приводят к стойкому состоянию напряжения и беспокойства;
· неопределенность ролей, если работник не уверен в том, что от него ожидают, это приводит к растерянности, заниженной оценке своей работы;
· неинтересная работа, которая приводит к раздражению, внутреннему дискомфорту, вызванному борьбой между "должен" и "хочу", невозможностью реализовывать свои способности на другой работе и др.
Личностные факторы определяются разными жизненными событиями как отрицательного (смерть близких, тяжелая болезнь, увольнение с работы, развод), так и положительного (продвижение по службе, денежный выигрыш, бракосочетание) характера. Причем установлено, что положительные жизненные события могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.
Реакция на стресс во многом связана с адаптивными возможностями человека, его способностью переносить внешние раздражители.
Как правило, стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. К физиологическим признакам стресса относятся мигрень, гипертония, астма, боль в сердце, артрит и т.п. По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), 45% всех заболеваний связаны со стрессом, а некоторые специалисты считают, что эта цифра вдвое больше.
Психологические проявления стресса включают раздражение, потерю аппетита, депрессию и т.п.
Основоположник теории стресса канадский физиолог Ганс Селье выделил три стадии развития стресса. Первая — реакция тревоги, которая выражается в мобилизации всех ресурсов организма. За ней наступает стадия сопротивления, когда ему удается (за счет предшествующей мобилизации) успешно справиться с вредным влиянием. Если же это действие долго не удается устранить или преодолеть, наступает третья стадия — истощение, для которого характерно снижение адаптивных возможностей организма, увеличение опасных заболеваний.
Знание природы стресса и механизма его развития позволяет эффективно им управлять.
Сопротивлению личностным факторам стресса содействует так называемая поисковая активность, которая содержит познавательную потребность и познавательную активность (самопознание) на уровне активного взаимодействия с внешним миром.
Снижение уровня организационных факторов стресса во многом зависит от руководителя организации, подразделения. Руководитель должен добиваться такого состояния, когда производительность находится на более высоком уровне, а стресс – на возможно более низком, поскольку установлено, что после стресса трудоспособность в первый день теряется на 50%, на второй – на 30%, на третий – на 20%, на четвертый – на 10% и на пятый – на 5%.
В борьбе со стрессами руководители должны учитывать отношение подчиненных людей к последующим изменениям: дифференцировать сотрудников по степени их впечатлительности, сопротивляемости стрессам; использовать разнообразные управленческие меры, такие, как делегирование полномочий, оптимизация рабочей нагрузки, создание благоприятных условий труда и отдыха, развитие творческих возможностей работника, вознаграждение за эффективную работу и т.п.
Больше того, формирование здорового психологического климата может начинаться еще на стадии найма работников. Так, американскими фирмами широко используется специально разработанная программа психологического консультирования персонала. Она позволяет не только оценивать профессиональные и личные качества во время приема новых сотрудников, проявлять и оптимально использовать их способности, но и выявлять островки психологического напряжения в коллективе. Как показали результаты, использование программы снижает уровень конфликтов и стрессов, повышает эффективность работы на предприятиях в среднем на 15%.
