Бюджет организации

Зачем нужен бюджет? Бюджетный процесс используется для достижения 2-х основных целей - планирования и контроля.
В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры.

Бюджет - финансовый документ, план деятельности предприятия (компании) или центра ответственности, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций, выраженный в натуральных или денежных единицах для управления доходами, расходами и ликвидностью.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала, избежать кризисной ситуации.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом (основной), так и для его подразделений (частный).

Основной (генеральный) бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

По временному признаку бюджеты охватывают финансовый год с разбивкой по кварталам и месяцам на основе непрерывного планирования.

Состав и содержание генерального бюджета представлен в таблице.

Оперативный бюджет начинает разрабатываться с бюджета продаж, так как от его величины зависят во многом все остальные экономические показатели организации. Данное планирование предполагает исследование рынка, определение динамики спроса, изучение стратегии конкурентов и т.д. Этот бюджет формируется как "сверху вниз" (с учетом емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх" (принимая во внимание спрос на отдельные виды продукции и потребности в них отдельных покупателей).

Бюджеты запасов и закупок - это расчет потребности организации в материальных ресурсах и разработка мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах.

План прибылей и убытков может быть представлен в виде таблицы

Исходя из функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.
Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Процесс подготовки бюджета состоит из следующих этапов:
• Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
• Бюджет производства, включая его обеспечение
• Бюджет административных расходов
• Инвестиционный бюджет
• Финансовый бюджет
• Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний ("...аффилированные лица - юридические или физические лица, способные оказывать влияние на финансово-хозяйственную деятельность других юридических и (или) физических лиц...") или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

При формировании бюджетов для центров ответственности необходимым условием является использование метода "нулевого баланса", который предполагает, что бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджет необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана:

- пессимистический (должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов);

- вероятностный (должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов);

- оптимистический (должен предусмотреть достижение максимальной цели при эффективности использования всех ресурсов).

Составленные бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1) бюджет должен быть напряженным, но достижимым;

2) право на существование имеет только действительный бюджет, а теневой или аварийный недопустимы;

3) бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;

4) ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие в его разработке;

5) бюджет должен быть своего рода инструкцией к записи на счетах бухгалтерского учета;

6) бюджет должен оставаться неизменным во время бюджетного периода.

В зависимости от целей сравнения и анализа бюджеты подразделяются на статические и гибкие.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Он отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношении.

Гибкий бюджет - это бюджет, адаптированный под различные уровни объема продаж. Он учитывает изменения затрат в зависимости от изменений объема реализации и является динамической базой сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.