2015-07-14
941
1. Концепция эффективной организации.
Концепция эффективной организации, разработанная Ренсисом Лайкертом, исходит из того, что организации, построенные на основе положений классической школы управления, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды.
К таким изменениям относятся:
- рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют более низкую себестоимость производимой продукции при одинаковых технологиях;
- повышение общего уровня образования людей, рост их внимания к своему здоровью и стремление к собственному развитию, что приводит к их стремлению принимать решения и брать на себя ответственность;
- стремление людей к большей личностной свободе, что приводит к требованию расширения полномочий рядовых работников и, соответственно сокращения полномочий верхних звеньев организации;
- усложнение технологий, что, с одной стороны, требует от каждого работника соответствующей квалификации, с другой стороны, приводит к тому, что руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.
|
|
|
Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:
• процесс выдвижения целей,
• принятие решений,
• контроль,
• децентрализацию.
Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.
1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.
2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.
3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.
4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.
5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.
Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию.
Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей.
|
|
|
2. Кадровая служба организации.
Кадровая служба (также отдел кадров предприятия) — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия.
К кадровым службам относятся кадровые агентства, агентства поиска сотрудников, компании по повышению квалификации. Функции кадровых служб во многом схожи с отделами кадров на предприятиях, но в то же время несколько шире их.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Главной задачей кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Отделы кадров в крупных компаниях осуществляют разработку системы кадровой политики, обучение, адаптацию, расстановку персонала, проведение тренингов, учет движения персонала внутри компании, формирование команды и корпоративной культуры, разработку схем мотивации. Функции отдела кадров включают в себя: планирование комплектования штата сотрудников компании в перспективе, исследование кадрового потенциала работающих сотрудников, планирование продвижения перспективных специалистов внутри компании.
Менеджеры отдела кадров осуществляют оценку профессиональных и личностных качеств специалистов, находящихся в резерве, организуют процессы обучения и повышения квалификации, а также аттестации сотрудников. Также менеджеры отдела кадров занимаются разработкой должностных инструкций, поиском кандидатов, проведением собеседований и подбором персонала на необходимые вакансии.
Психологи отдела кадров анализируют причины текучки кадров, контролируют и отслеживают состояние рабочей обстановки и соблюдение дисциплины в отделах компании, помогают найти оптимальное решение в конфликтных ситуациях возникающих между работниками. Инспектора отдела кадров оформляют документы, связанные с приемом, переводом и увольнением сотрудников в соответствии с кадровым законодательством, а также занимаются оформлением и ведением трудовых книжек, учетом личного состава предприятия. Инспектора отдела кадров также занимаются подготовкой документов для представления их в пенсионный фонд и налоговую инспекцию.
3. Анализ состава и динамики прибыли организации, анализ прибыли от реализации продукции.
Финансовый результат хозяйственной деятельности предприя-тия формируется из трех элементов:
реализационный результат, полученный от реализации продук-ции, товаров и услуг, а также от хозяйственных операций, составля-ющих предмет деятельности предприятия;
операционный результат, непосредственно не связанный с формированием основного реализационного финансового результата, а включающий в себя операционные доходы и расходы;
|
|
|
внереализационный финансовый результат, определяемый как сальдо внереализационных доходов и расходов, а также доходов и расходов от чрезвычайных ситуаций.
. По составу формирующих элементов (данная классификация соответствует правилам учета доходов и расходов после 2012 года):
2.1. Маржинальная прибыль (МП)
, (5.1)
где 
– выручка от реализации – нетто (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку (НДС, акциз));
– переменные затраты по реализации продукции;
– прибыль от реализации продукции;
– постоянные затраты.
2.2. Валовая прибыль (ПВ)
ПВ = ВРн – Ср, (5.2)
где Ср – себестоимость реализованных товаров.
2.3. Прибыль от реализации ()
= ВРн – Ср – УР – РР, (5.3)
где УР - управленческие расходы;
РР – расходы на реализацию.
2.4. Прибыль от текущей деятельности (Пт)
, (5.4)
где Дт - прочие доходы по текущей деятельности;
Рт - прочие расходы по текущей деятельности;
2.5. Прибыль до налогообложения (Пно)
, (5.5)
где 
– прибыль от инвестиционной, финансовой и иной деятельности.
2.6. Брутто прибыль – общий финансовый результат организации до выплаты процентов и налогов (Пб)
, (5.6)
где 
– прибыль, подлежащая льготному налогообложению.
2.7. Прибыль чистая (Пч)
, (5.7)
где 
- налоги, сборы и платежи из прибыли.
2.8. Совокупная прибыль – совокупность чистой прибыли, результатов от переоценки долгосрочных активов, результата от прочих операций, не включаемого в чистую прибыль.
3. По характеру налогообложения:
3.1. Прибыль налогооблагаемая.
3.2. Льготируемая прибыль.
Основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции. На объем прибыли от реализации продукции оказывают влияние шесть факторов: объем реализации продукции; ее структура; уровень производственной себестоимости; уровень коммерческих расходов; уровень управленческих расходов; уровень среднереализационных цен.
Прибыль от реализации продукции имеет прямо пропорциональную зависимость от объема реализации: чем больше продали продукции – тем больше получили прибыли, и наоборот.
|
|
|
Изменение структуры реализованной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли: если увеличивается доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастает, и наоборот – при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли снизится.
Уровень производственной себестоимости, а также коммерческих и управленческих расходов и прибыли находятся в обратно пропорциональной зависимости: при возрастании производственной себестоимости или коммерческих и управленческих расходов прибыль соответственно снижается, и наоборот.
Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при возрастании цен соответственно возрастает и сумма прибыли, и наоборот.
Для определения влияния объема реализации на прибыль от реализации необходимо пересчитать плановую прибыль на процент перевыполнения или невыполнения плана по реализации продукции.
Чтобы рассчитать влияние изменения структуры реализованной продукции на прибыль от реализации, необходимо определить сумму разницы между прибылью по плану, пересчитанному на фактический объем продаж, и прибылью по плану. Эта разница определяет сумму прибыли, полученной за счет изменения объема продаж и его структуры. Следовательно, далее необходимо избавиться от влияния фактора объема продаж, для чего из полученной суммы разницы необходимо исключить сумму фактора влияния объема реализации на прибыль от реализации (см. предыдущий абзац).
Все полученные показатели определяют влияние производственной себестоимости на прибыль от реализации; влияние на прибыль от реализации коммерческих и управленческих расходов; влияние изменения уровня среднереализационных цен на прибыль от реализации.
Аналогично производится анализ прибыли от реализации продукции по сравнению с предыдущим годом.
