Понятие и виды бюджетирования

§ Можно выделить пять основных подходов в определении роли и места бюджетирования в системе управления [39]:

§ - бюджетирование как элемент управленческого учета;

§ - бюджетирование как главная составляющая планирования;

§ - бюджетирование как инструмент контроллинга;

§ - бюджетирование как метод финансового управления;

§ - бюджетирование как универсальный инструмент управления в целом.

§ Бюджетным процессом называется методика определения предельных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая не­превышение этих показателей в процессе ее исполнения. Примером приме­нения такой методики является государственный бюджет.

§ Бюджетирование в западной управленческой практике является со­став­ляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклоне­ниям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основа­нии анализа причин от самых простых и самых распространенных ме­ханиз­мов управления, к тому же при правильном применении и весьма эф­фектив­ный.

§ Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное пла­ни­рование) трехстадийная методика управления ресурсами организации, со­стоит из определения плана (бюджета), определения фактических показате­лей, определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия ре­шений на основе результатов анализа [19].

§ На основании всего вышесказанного можно дать три определения по­ня­тия «бюджетирование».

§ В узком смысле бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств, БДДС); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов, БДР); бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу, ББЛ).

§ Бюджетирование – это технология финансо­вого планирования, в рамках которой на предприятии с определенной перио­дич­ностью составляется совокупность не только финансовых, но и операци­он­ных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйст­вен­ной деятельности предприятия.

§ Бюджетирование – это технология управ­ле­ния финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализируемых фирмой [23]..

§ Достоинства бюджетирования:

§ - оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой кол­лектива;

§ - позволяет координировать работу предприятия в целом;

§ - анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

§ - позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых перио­дов;

§ - дает возможность усовершенствовать процесс распределения ресур­сов;

§ - способствует процессам коммуникаций;

§ - помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организа­ции;

§ - служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результа­тов.

§ В самом общем виде назначение бюджетирования заключается в том,

§ что это основа:

§ - планирования и принятия управленческих решений в организации;

§ - оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации;

§ - укрепления финансовой дисциплины и подчинение интересов отдель­ных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам капитала.

§ Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты.

§

§

§ Рис.3. Типовая классификация бюджетов организации

§

§ ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

§ Перед бюджетированием стоят важные задачи, связанные, прежде всего, с финансово-экономическим состоянием предприятия. В качестве ос­новных задач бюджетирования можно выделить:

§ - прогноз финансово-экономического состояния компании;

§ - согласование с подразделениями плановых финансово-экономических показателей;

§ - закрепление финансовых полномочий и ответственности за участни­ками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

§ - учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния ком­пании.

§ Построение полноценной системы бюджетного управления в организа­циях должно базироваться на следующих принципах [22]:

§ 1. Принцип тотальности. Одним из важных признаков эффективности

§ системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позво­ляет решить несколько важных задач:

§ - снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентра­ли­зации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, кор­рек­тировать и отслеживать его исполнение);

§ - повышение ответственности конкретных исполнителей путем делеги­рования им полномочий и ответственности за выполнение определенных по­казателей бюджета;

§ - построение эффективной системы мотивации, связанной с финансо­выми планами организации.

§ 2. Принцип непрерывности (скольжения). Непрерывность бюджетиро­ва­ния выражается в так называемом скольжении. Существует стратегический период планирования, например пять лет. Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планиро­вания выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип скольжения. Во-первых, используя «скользящий» бюджет, компания регулярно мо­жет учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продук­цию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

§ Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете.

§ 3. Принцип исполняемости. Утвержденные бюджеты должны испол­няться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение – мотивировать.

§ Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то», т.е. гибкий бюд­жет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на раз­личных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли пере­сматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго ис­полнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

§ Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценивать эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а иг­рающих по отношению к ним поддерживающую роль [16].

§ 4. Принцип директивности. Пересмотр бюджета – такая же регламен­ти­руемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индика­тивные) и обязательные (директивные).

§ Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в каче­стве индикативного периода рассматривается три квартала, следующие за те­кущим.

§ 5. Принцип сбалансированности единых стандартов. Формы бюджетов должны быть стандартизованы. Едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделе­ниями холдинга в управляющую компанию.

§ Главными инструментами технологии бюджетного управления явля­ются три основных бюджета [27]:

§ - бюджет движения денежных средств, предназначенный для управле­ния ликвидностью;

§ - бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

§ - прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью акти­вов компании.

§ Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра-прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязан­ных операционных и вспомогательных бюджетов.

§ Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо опреде­лить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство компании, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.

§ Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, по­скольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все эле­менты финансовой структуры [40].

§ 6. Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и кон­троля за исполнением средств все значительные расходы должны детализи­роваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1 % в общей массе расходов.

§ Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индика­тивной и иметь максимально возможный уровень детализации.

§ 7. Принцип финансовой структуры. Прежде чем внедрять бюджетиро­ва­ние, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая мо­жет быть построена по иным принципам, нежели организационная струк­тура. Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

§ 8. Принцип «прозрачности» информации. Чтобы исключить возмож­ность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необхо­дим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня.

§

§ ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

§

§ Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности органи­зации.

§ В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций воз­можно установление общих, главных, частных целей.

§ Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее су­ществования – обозначается как ее миссия.

§ От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зави­сят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

§ - четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

§ - выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать дос­тижение этих целей;

§ - определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), ко­торые могут быть решены с помощью бюджетирования.

§ Бюджетирование отражает программу управления холдингом, постро­ен­ную на принципах бюджетирования различных направлений деятельности и включает в себя управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

§ Совершенствование системы финансового управления путем построе­ния системы бюджетирования преследует следующие цели [26]:

§ - обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние ка­ж­дого отдельного энергопредприятия и холдинга в целом, организация не­пре­рывного контроля за теми процессами, которые до этого или не контро­лиро­вались вообще, или контролировались эпизодически и фрагментарно;

§ - повышение уровня аналитичности и обоснованности рассматривае­мой руководством информации, ее приспособленности к анализу и оценке эффек­тивности вариантов принимаемых решений;

§ - создание информационной основы для точной оценки финансово-эко­номических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке ре­шений, противоречащих интересам энергетического предприятия;

§ - обеспечение взаимосвязи стратегических и тактических целей и пла­нов развития энергопредприятия;

§ - систематический контроль и анализ выполнения плановых показате­лей и анализ причин отклонения фактических значений от ранее запланиро­ван­ных;

§ - усиление координации деятельности служб аппарата управления, про­изводственных и обслуживающих подразделений;

§ - освоение руководящим персоналом электростанций и АО-энерго со­временных технических средств и технологий управления;

§ - повышение инвестиционной привлекательности энергетических пред­приятий за счет достижения более высоких показателей платежеспособ­ности, ликвидности и, как следствие, более устойчивого финансового со­стояния.

§ Решение этой задачи направлено на:

§ - получение необходимого объема прибыли;

§ - обеспечение требуемого уровня ликвидности и платежеспособности;

§ - оптимизацию структуры капитала;

§ - снижение финансовых рисков;

§ - обеспечение контроля за издержками производства и рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов.

§ Реализация данной задачи в рамках системы бюджетирования осуще­ств­ляется посредством:

§ - сбора, систематизации, обработки финансовой, статистической, бух­галтерской и другой информации;

§ - разработки, модификации и стандартизации всех видов планово-бюд­жетных форм и форм управленческой отчетности.

§ Главной задачей системы бюджетирования ком­пании является предоставление руководству разного уровня необходимой информации для принятия управленческих решений по широкому кругу во­просов, касающихся:

§ - анализа возможных последствий реализации стратегических, тактиче­ских и оперативных планов развития энергопредприятия;

§ - разработки и реализации финансовой стратегии, обеспечивающей дос­тижение финансовой устойчивости и стратегических целей подразделе­ний;

§ - определения объема финансовых ресурсов, необходимого для осуще­ствления устойчивой финансово-хозяйственной деятельности энергетических предприятий;

§ - контроля, анализа и корректировки финансово-хозяйственной дея­тель­ности подразделений и холдинга в целом;

§ - организации и регламентации процессов планирования и бюджетиро­вания;

§ - разработки методологии контроля и корректировки планов и бюдже­тов;

§ - организации и регламентации процессов формирования управленче­ской отчетности.

§ В соответствии с приоритетами и иерархией организационной струк­туры управления предприятием система бюджетирования должна охваты­вать, как было сказано, три уровня управления: стратегический, тактический, и оперативный, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля [25].

§ Приоритетами финансового управления на стратегическом уровне яв­ля­ется обеспечение реализации стратегии предпри­ятия направленной на достижение долгосрочных целей, Стратегический горизонт планирования охватывает период свыше од­ного года [38].

§ Функциональная направленность тактического уровня финансового управления и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических це­лей холдинга в целом и в повседневной деятельности отдельных подразделе­ний определяет в качестве приоритетов для руководителей:

§ 1. Поиск и распределение необходимого количества финансовых ре­сур­сов для обеспечения отдельных направлений деятельности энергопред­прия­тия (закупки топлива, химических реагентов, запасных частей, выплаты зара­ботной платы и т.д.).

§ 2. Постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их ис­полнения и определение порядка привлечения использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями и избранной стратегией.

§ Горизонт планирования тактического (текущего) уровня – среднесроч­ный, с периодом от одного квартала до одного года.

§ Под финансовым управлением на оперативном уровне понимается ком­плексная система мероприятий по контролю и обеспечению эффектив­ного использования финансовых ресурсов в рамках планов и бюджетов. На этом уровне горизонт планирования краткосрочный, с периодом от одного дня до одного квартала.

§ Функции бюджета состоят в следующем:

§ 1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей орга­ни­зации.

§ 2. Координирование различных видов деятельности и подразделений.

§ 3. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

§ 4. Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.

§ 5. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

§ 6. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

§ 7. Средство обучения менеджеров.

§ Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюд­жета позволяет [34]:

§ - идентифицировать проблемную область, которая требует первооче­ред­ного внимания;

§ - выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разра­ботки бюджета;

§ - показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереали­стичен.

§ Сравнение бюджетных и фактических достигнутых показателей осу­ще­ствляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных пока­за­телей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью.