Понятие бюджета и бюджетирования

Тема 8. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1. Понятие бюджета и бюджетирования. Методы составления и виды бюджетов

2. Бюджетное (сметное) планирование

3. Бюджет денежных средств (денежных потоков)

4. Статичные и гибкие бюджеты. Анализ отклонений.

Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджетирование можно определить как информационную
систему внутрифирменного управления с помощью определённых финансовых
инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, или расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода. Бюджет содержит информацию о планируемых и ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательств. Он представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учёта, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Процесс бюджетирования очень тесно связан с управлением и управленческим учётом, является его составной частью. Экономическая деятельность организации будет достаточно эффективной только в том случае, если она имеет чётко заданные реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. В ходе бюджетирования осуществляется определение данных параметров, планирование по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учёт и контроль их исполнения, что составляет основу управленческого учёта и анализа.

Сущность бюджетирования заключается в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой и хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, исходя из текущих и стратегических целей функционирования. Нельзя ограничить бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл. Учёт, не используемый для оценки и контроля деятельности, не эффективный, а контроль без данных плана и учёта невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой, которая обобщает данные планирования, учёта и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Методы, используемые в системе бюджетирования, не зависят от функций данной. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, то есть бюджетный метод. При бюджетном контроле, учёте и анализе – методы финансового и управленческого учёта затрат, метод Стандарт-Кост и нормативный метод, математические методы, методы экономического анализа.

Бюджеты отражают цели и задачи каждого структурного подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Цифры в бюджетах должны быть реальными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. При разработке бюджетов могут использоваться как стоимостные так и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придаёт ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать по следующим классификационным группам:
1) По степени обобщения информации:

а) главный (генеральный) бюджетохватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный
баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения
денежных средств. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет– часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков. Финансовый бюджет– часть главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации.

б) общий бюджет - это бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом;

в) частный бюджет, который включает бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет, и т. д.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджетыдля отдельных видов деятельности (бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ).

2) По периодичности составления (представления):

а) краткосрочные бюджеты – составляются на период до года, и предполагает более подробное планирование;

б) среднесрочные бюджеты – составляются на 2, 3 года. Они сочетают планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации;

в) долгосрочные бюджеты – на 3 года и более. Эти бюджеты носят примерный характер и детализируются с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

3) По способу планирования:

а) дискретный бюджет.Он разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам;

б) скользящий бюджет,основывается на том, что планирование – это не
единовременное событие, которое происходит один раз в год, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны постоянно смотреть вперёд и пересматривать планы с учётом новых обстоятельств.
4) По механизму использования:

а) статичный бюджет;

б) гибкий бюджет;

в) специальный бюджет.

Статичный бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности предприятия. Показатели данного бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности организации. Он эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб, либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объёма (Например, в отделах административного управления). Недостатком при составлении статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определённого его диапазона. Он наиболее подходит для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Гибкий бюджет исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объёма продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Данные гибкого бюджета можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объём продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, среди которых следует выделить:

- дополнительный бюджет, предусматривает финансирование мероприятий, не включённых в бюджет;

- приростной бюджет, формируется путём простой индексации предыдущего бюджета без пересмотра его основ (в процентах или денежном эквиваленте);

- добавочный бюджет, позволяет анализировать бюджеты предыдущих лет и корректировать их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате организации;

- стратегический бюджет разрабатывается на достаточно длительный период, от 3 до 5 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределённости и нестабильности в деятельности предприятия;

- модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычайно высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать обычному уровню продаж.

2. Бюджетное (сметное) планирование

Функция планирования, как и функция контроля, является важной в системе управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Бюджетное планирование выступает самым детализированным уровнем планирования по структурным подразделениям или функциональным сферам организации. Основной бюджет предприятия охватывает производство и финансирование, в нём рассматриваются будущая прибыль и денежные потоки.

Планированиеможно определить как качественное и количественное описание задач, проектирование возможных результатов и путей их достижения. Функция контроля помогает выполнению проектируемых решений. Чтобы эти функции осуществлялись в полном объеме необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчётов.

Отчёт исполнителя представляет собой изменение фактического состояния объекта, который состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Данные расхождения называют отклонениями. Отчёт помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на тех процессах, которые заслуживают внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонения.

Предприятие на основе бюджета задаёт желаемый экономический (финансовый) режим. Задача менеджеров каждого центра ответственности заключается в поддерживании заданного режима.

При составлении бюджета последовательность и техника его формирования определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться следующей схемы формирования бюджета:

1) Составление бюджета продаж. Он должен отражать квартальный или месячный объём продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию планируются с учётом ожидаемой инфляции. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён в доходную часть бюджета денежных средств;

2) Расчёт коммерческих расходов должен соотноситься с объёмом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, покупателей. Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку;

3) Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, он составляется исходя из объёма продаж. При этом необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок.

Необходимый объём выпуска продукции = предполагаемый запас готовой продукции на конец периода + объём продаж за данный период - запас готовой продукции на начало периода (8.1)

4) Бюджет производственных запасоввключает информацию, необходимую для подготовки двух финансовых документов основного бюджета:

а) прогноза отчёта о прибылях и убытках – в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции

б) прогноза балансового отчёта – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырьё, материалы) на конец планируемого периода;

5) Бюджет прямых затрат на материалы формируется, исходя из объёма закупок сырья и материалов, из ожидаемого объёма их использования и предполагаемого уровня запасов.

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (8.2)

6) Бюджет прямых затрат на оплату труда зависит от вида продукции, трудоёмкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы;

7) Бюджет общепроизводственных накладных расходов включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные цеховые расходы включают постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть – как норматив (например, от трудозатрат основных производственных рабочих);

8) Бюджет управленческих расходов включает план текущих административно-управленческих расходов;

9) Отчёт (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывает, какой доход должно получить предприятие, и какие затраты при этом понесёт. На основе подготовленных периодических бюджетов разрабатывается прогноз себестоимости реализованной продукции. При этом используются данные о затратах материалов, труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берётся из бюджета продаж;

10) Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники поступления финансовых средств и направления их использования в будущем. Он включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия, бюджетный бухгалтерский баланс и отчёт о движении денежных средств.

3. Бюджет денежных средств (денежных потоков)

Бюджет денежных средств (или прогноз денежных потоков) является одним из наиболее важных бюджетов в процессе планирования деятельности предприятия. Он представляет собой план поступления денежных средств, платежей и выплат на будущий период времени, который суммирует все потоки денежных средств, имевшие место в результате планируемых операций на всех стадиях общего бюджета. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счёте денежных средств на конец бюджетного периода и финансовое положение для каждого месяца в году. В процессе производственно-хозяйственной деятельности необходимо тщательное планирование денежных средств, так как могут быть периоды наибольшего или наименьшего наличия денежных средств. Значительный остаток денежных средств говорит о том, что финансовые средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1) ожидаемые поступления денежных средств;

2) ожидаемые платежи и выплаты.

Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж. Приток денежных средств определяется также на основе продажи акций, активов, возможных займов, получения процентов и дивидендов. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Для этого необходимо знать какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежей.

Для того чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств, необходимо иметь информацию о производственной деятельности, инвестиционной и финансовой. Основными элементами бюджета денежных средств являются поступления и выплаты.

Денежные поступления от основной деятельности включают:

1) денежные поступления от реализации продукции, выполнения работ или оказания услуг, включая поступления дебиторской задолженности от покупателей и заказчиков за предыдущие периоды;

2) денежные поступления от погашения векселей и других долговых обязательств покупателей и заказчиков, а также денежные поступления в виде процентов и дивидендов;

3) другие денежные поступления, которые не могут быть отнесены к финансовой и инвестиционной деятельности (возмещение убытков по судебным решениям, получение страховых возмещений в случае порчи продукции).

Денежные расходы по основной деятельности включают:

1) суммы денежных выплат поставщикам материальных ценностей, потребляемых в процессе основной деятельности;

2) выплаты заработной платы и связанных с ней платежей;

3) денежные перечисления налогов, сборов и штрафных санкций в бюджет и внебюджетные фонды;

4) денежные перечисления арендной платы за производственные основные средства и офисные помещения, выплаты процентов по займам;

5) прочие денежные выплаты (уплаченные штрафные санкции, возврат полученных авансов).

Денежные поступления (расходы) от инвестиционной деятельности включают:

1) поступления (платежи) от реализации (за приобретение) ценных бумаг;

2) поступления (платежи) от реализации (за приобретение) основных средств и иных активов предприятия.

Денежные поступления от финансовой деятельности включают:

1) поступления от размещения акций;

2) поступления от размещения облигаций и иных ценных бумаг долгового характера;

3) суммы полученных займов.

Денежные расходы по финансовой деятельности включают:

1) денежные выплаты дивидендов и иных доходов собственникам;

2) возврат сумм основного долга по операциям займов, выплата основного долга (номинала) держателям облигаций и иных долговых ценных бумаг.

Взаимоотношения между общим бюджетом и сметой денежных потоков основаны на следующих источниках информации (таблица 8.1)

Таблица 8.1

Денежные потоки и источники информации

Элементы бюджета денежных средств	Источники
Поступления денежных средств
От продаж за наличный расчет	Бюджет продаж (с оплатой)
От продаж в кредит	Бюджет продаж (в кредит) плюс порядок поступления денег
От продажи своих активов	Прогнозный отчёт о прибылях и убытках
Полученные займы	Бюджет денежных средств предыдущих месяцев
Выплаты денежных средств
За прямые материалы	Бюджет закупок – использования материалов
За вспомогательные материалы	Бюджет общепроизводственных расходов и бюджет закупки материалов
За прямой труд	Бюджет по труду
За общепроизводственные расходы	Бюджет общепроизводственных расходов
За коммерческие расходы	Бюджет коммерческих расходов
За общие и административные расходы	Бюджет общих и административных расходов
За капитальные затраты	Бюджет капитальных затрат
Налог на прибыль	Оценка из отчёта о прибылях и убытках прошлого года и предложения текущего года
Расходы по процентам	Прогнозный отчёт о прибылях и убытках
Возврат займов	Кредитные договора

Таким образом, при составлении бюджета денежных средств преследуют две цели:

1) отражение конечного сальдо на счёте денежных средств на конец бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса;

2) прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Первая цель показывает роль этого бюджета во всём цикле подготовки общего бюджета, вторая отражает значимость его как инструмента управления финансовыми средствами.

4. Статичные и гибкие бюджеты. Анализ отклонений.

Одной из важнейших элементов системы планирования, учёта и контроля затрат является оценка деятельности отдельных подразделений, руководителей и организации в целом. Руководители центров затрат постоянно сравнивают фактические затраты с плановыми и нормативными, в результате чего образуются отклонения.

Процесс определения величины отклонений и выявление причин их образования называется анализом отклонений.

Статичный бюджет – это бюджет, который рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия. Его показатели соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Данный бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб, либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объёма (например, в отделах административного управления). В качестве недостатков при составлении статичного бюджета следует выделить то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, составленный не для конкретного уровня деловой активности, а для определённого его диапазона. Он в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. При составлении гибкого бюджета исходят из реальной ситуации, он достаточно эффективен при изменении объёма продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Его данные можно использовать при планировании и анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объём продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты.

Статичный бюджет рассчитывается на один определённый уровень ожидаемых продаж или производства. Это общий, главный бюджет, который включает все бюджеты по направлениям затрат и обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного выпуска продукции.

В современных условиях неопределённости объёмов продаж наиболее эффективным для предприятия является разработка гибких бюджетов в пределах релевантности (основного уровня деятельности). С помощью данного бюджета осуществляется связь между статичным бюджетом и фактическими результатами. При составлении гибкого бюджета переменные затраты на единицу умножают на количество произведённой продукции и прибавляют постоянные затраты главного бюджета. Для чистоты и правомерности анализа необходимо скорректировать бюджетные данные на фактический выпуск.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в после плановом периоде. Анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объём продаж или производства, при анализе в после плановом периоде оценивают фактические результаты.

Для оценки деятельности предприятия выявляют суммы отклонений и причины их возникновения. Отклонение от нормативного уровня затрат может быть благоприятным и неблагоприятным. Благоприятным считается отклонение, которое оказывает положительный эффект на прибыль, в противном случае – отклонение считается неблагоприятным.