Ситуация 1. «Реструктуризация корпорации General Electric»

Практическая работа №1

Компания GEявляется крупнейшей корпорацией мира. На междуна­родном рынке она позиционирует себя как динамично развивающая­ся и «агрессивно инновативная» компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XXв. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоян­ную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управ­ление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика − нет ни единой сферы, которой не коснулись бы измене­ния. Но важна не только инновативность, но и высокая эффективность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уверенно и в условиях нового экономического порядка XXI в.

Двадцать лет назад компания GEбыла крупной, крайне консерва­тивной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития но­вой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.

В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два деся­тилетия путь от менеджера низшего звена управления до председателя совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс. долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в час.

В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразде­ления по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недовольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GEв то время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватиз­мом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные решения даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера-новатора» переводят с повышением на работу в Чикаго на должность инженера-химика.

Два года спустя Уэлч уже возглавляет все производство химикатов, а в 1968 г. становится руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE − ему было 33 года.

В 1972г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского обо­рудования.

В 1981г. собрание акционеров одобрило решение Совета директо­ров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой сорока­шестилетний глава старейшей корпорации Америки.

С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.

На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, приходя на работу в большую компа­нию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выклады­ваться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, − их надо уволить, заявил новый пред­седатель Совета директоров.

Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подраз­делений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управ­ляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно гро­моздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к наруше­нию принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности организационной структуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GEпо продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, мо­торов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования − «ядро» компании. Вторая − «технологический круг» − промышлен­ная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэро­космическое подразделение и производство авиационных двигателей. И третья группа − «круг сервиса» − состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp.,информационного, строительного и инжини­рингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных тех­нологий.

Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либо существенных изменений до на­стоящего времени. Исключение составили только вновь приобретен­ные виды бизнеса.

Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверси­фикации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. Обновленная GEбольше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электро­сетей, радиостанций, этилированного бензина и полупроводников.

В 1985г. была продана горнодобывающая компания Utah Interna­tional. Было продано производство микрочипов, фенов, часов и тос­теров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторые компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.

Руководителям подразделений, чья судьба не была столь однознач­на, была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компании были использованы для финансирования развития новых перспек­тивных направлений − финансовые услуги и медиа-бизнес.

Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа − построение новой системы управления персона­лом и создание новой корпоративной культуры. «Бизнес − это про­стая вещь» − таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления биз­несом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководите­лями и рядовыми работниками. В результате руководители не хоте­ли, а работники не могли что-либо менять.

Первым шагом было внедрение программы Work-Out.Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащи­ми. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был проде­монстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного под­разделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. По­ощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руково­дителями в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998г., когда принадлежащая GEтелекомпания NBCблагодаря пол­ной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта за­ключила с Международным олимпийским комитетом контракт на по­каз всех Олимпиад 2000-2008 гг.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчи­ненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчи­ненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», − заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в рабочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых пер­чатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял за­явку и только тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял реше­ние поставить заслон на пути нарушителей. По этой причине компа­ния многие годы несла убытки из-за простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле − учеб­ном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менед­жерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встре­чается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо бояться невыпол­нимых целей − «пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь боль­шего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привес­ти обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991г. Он обещал увели­чить к 1995г. среднюю доходность операций с 10 до 15%, а доход на инвестиции с 5 до 10%. В итоге через четыре года операционная при­быль выросла до 14,4%, а доходность инвестиций составила 7%. «Ес­ли бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получил­ся», − сказал Уэлч.

Основной целью трансформации GEбыло повышение конкурентоспособности компании на внутреннем рынке по отношению к японским фирмам, что было особенно актуально в первой половин 1980-х гг. Со временем японский фактор уступил место глобализации. Европейские и азиатские компании пересмотрели свои приори­теты и вместо агрессивной политики завоевания рынка США стали активно осваивать третьи рынки. Уэлч одним из первых американ­ских руководителей заметил эту тенденцию и потенциал новых рын­ков сбыта.

Начиная с 1980-х гг., GEвложила десятки миллиардов долларов в приобретение заграничных производственных мощностей. Например, в 1999г. были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд. долл. А начиналось все в конце 80-х, когда GEкупила во Франции медицинское подразделение Thomson S. А.и кредитную компанию Sovac, затем были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Boschи Borg-Warner's,японскими компаниями Toshiba и Fanuc. Уэлч приобрел также иностранные компании, занятые в об­служивании авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутни­кового вещания.

Наиболее показательным является пример подразделения «Сис­темы освещения». До 1990г. его доля на европейском рынке не пре­вышала 2%. После создания ЕСона купила контрольный пакет акций венгерской компании Tungsramи британской Thorn Light Source. Та­ким образом, всего за год доля данного подразделения увеличилась в 10 раз и составила 20%. На этом глобальная экспансия не закончи­лась, и концерн подписал соглашения о создании профильных СП с японской компанией Hitachiи индийской Араr. В 1994г. корпора­ция учредила СП в Китае, а еще через год закрепилась в Мексике.

Глобализация компании стала возможной не только благодаря известности корпоративного бренда GE, но и за счет эффективного менеджмента компании. В «глобальной» команде менеджеров Уэлча были и японцы, и кубинцы, выходцы из Латинской Америки, пред­ставители Юго-Восточной Азии. Секрет слаженной работы его ко­манды строился на специфических требованиях к персоналу. Основа политики управления персоналом строится на принципе «даже самый выдающийся менеджер не должен быть "себе на уме". Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». Этот принцип команды был сформулирован Уэлчем благодаря активному изучению опыта япон­ских корпораций и вопреки принятому в США принципу домини­рования индивидуализма. Гибкая политика управления персоналом позволила успешно сочетать корпоративную культуру GEс нацио­нальными особенностями работников разных стран.

Наряду с активно распространяющейся глобализацией в 1990-х гг. усиливается тенденция концентрации основных прибылей в сфере услуг. В этот период GEосваивает новый для нее рынок масс-медиа. Корпорация приобретает информационный холдинг Radio Corpora­tion of America, включая телеканал NBC.

Однако фокусирование на сфере услуг не только не ослабило вни­мания к производству, но и привело к выходу на еще один новый для компании сегмент сервисных услуг. На этом рынке была достаточно сильная конкуренция со стороны сервисных компаний, но Уэлч был уверен в эффективности выбранного курса и опять оказался прав. Про­изводство и глобальная система сервисного обслуживания в странах присутствия компании стали основным конкурентным преимущест­вом компании, которое превратило GEв недосягаемого лидера.

К середине 1990-х гг., несмотря на значительные успехи как на внут­реннем, так и на внешнем рынках, компания GEстолкнулась с новой проблемой − потеря позиций по качеству продукции. Причину Уэлч видел в собственной ошибке, когда борьба с бюрократией разруши­ла старую эффективную систему контроля качества. Пришедшая ей на смену инновационная модель децентрализованного управления себя не оправдала. Готового решения у Уэлча не было, и он обратил­ся к опыту других компаний. Две американские компании Motorolaи AlliedSignalвпервые в США внедрили систему «Шесть Сигма».

Сигма − это статистическая единица, определяющая нормы от­клонения от средневзвешенных значений. Осуществление програм­мы «Шесть Сигма» (рис. 1) подразумевает снижение коэффици­ента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион операций. То есть качество достигает 99,9997%. Программа подразумевала соответству­ющий тренинг всех работников GE. За пять лет ее осуществления ка­чество работы компании приближается к 5,6 сигма, то есть двадцать ошибок на миллион операций. Британская газета Financial Timesдважды − в 1998 и 1999г.г., а американский журнал Fortuneтрижды − в 1998,1999 и 2000 гг. − помещали GE в своих рейтингах влиятельности на первые места как самую уважаемую компанию в мире. Уэлча назвали самым выдающимся управленцем-новатором XX в.

Многие компании избрали опыт корпорации Уэлча в качестве эталона для подражания. Нововведения Уэлча в форме выдачи опционов на акции компании не только высшему, но и среднему и низовому звеньям управления теперь стали нормой для большинства компаний наряду с акционированием работников.

Сам Уэлч не считает себя гением. Он просто смог предвидеть будущие тенденции и не побоялся реализовать комплексную инновационную политику, затронувшую все ключевые аспекты функционирования GE.

Рис. 1. Результаты реализации программы «Шесть Сигма». Источник: GE Annual Report, 2000