В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии

1 2

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, пер-

вым проявляет инициативу в области цен на новые товары.

В защиту лидер прибегает к различным действиям:

• “оборона позиции”— лидер создает барьеры (ценовые, лицен-

зионные) на основных направлениях атак конкурентов;

• “фланговая оборона” — лидер выделяет ключевые зоны, выд-

винутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

• “упреждающая оборона” — лидер организует опережение со-

перника с использованием особых сигналов, нейтрализующих

атаку, например распространяет сведения о предстоящем сни-

жении цен;

• “контрнаступление” — после наступления лидер делает паузу,

а затем ударяет в слабое место конкурента, например показыва-

ет надежность своего товара и ненадежные узлы продукции

конкурента;

• “мобильная оборона”— лидер расширяет свое воздействие за

счет разнообразия производства, выявления глубинных по-

требностей клиентов;

• “сжимающая оборона” —лидер уходит с ослабленных сегмен-

тов рынка при одновременном усилении наиболее перспектив-

ных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка —30%) ощущает себя

уверенно, только если атакует первым.

Возможны различные варианты атак:

•”фронтальная атака” ведется по многим направлениям (но-

вым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значитель-

ных ресурсов;

•”окружение” —попытка атаковать всю или значительную

долю рыночной территории лидера;

•”обход” —переход к производству принципиально новых

товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка

в технологии;

•”атака гориллы” —небольшие порывистые атаки не совсем

корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке 20%) эта

роль заключается в следовании за лидером на значительном рас-

стоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке

10%) —с этой роли начинают новички.

Это поиск рыночной ниши достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

•расширения объема продаж продукции с целью более полного

использования потенциала рынка;

•выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

•с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные

рынки;

•диверсификации;

•приобретения новых предприятий;

•выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является

расширение объема продаж уже производимых товаров.

Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки.

Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых

рынком возможностей.

Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов

продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках

подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже осво-

енных рынках, находящихся в стадии зрелости.

Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов.

Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым

продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать допол-

нительных финансовых вложений с целью проведения рекламных

кампаний и адаптации продукции под новые требования.

Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных фи-