Отказ от выбора

При необходимости выбора менеджеры испытывают замешательство. Когда уровень производительности компании далек от предела производственных возможностей, в компромиссных решениях нет особой необходимости. В такой ситуации может показаться, что крепко стоящая на ногах компания вполне способна превзойти своих менее успешных конкурентов во всех отношениях сразу. Проникшись идеями популярных теоретиков менеджмента, суть которых заключается в том, что они не должны идти ни на какие компромиссы, менеджеры твердо уверовали в то, что компромиссы — это проявление слабости.

Нервируемые прогнозами гиперконкуренции, менеджеры считают, что необходимо повышать свою конкурентоспособность путем подражания практически во всем своим конкурентам. Подстегиваемые техническим прогрессом, они охотятся за каждой новой технологией и пытаются как можно быстрее внедрить ее в производство.

Цель повышения операционной эффективности весьма соблазнительна, поскольку она конкретна и действенна. В течение прошлого десятилетия менеджеры стремились обеспечить значимые и измеримые улучшения производительности. Программы повышения операционной эффективности обеспечивают обнадеживающий прогресс, хотя максимальная прибыльность может оставаться недостижимой. Бизнес-публикации и консультанты наводнили рынок информацией о том, что делают другие компании, усиливая стремление подражать лучшей практике. Увлекшись погоней за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают, зачем нужна стратегия.

Компании избегают принимать или принимают половинчатые стратегические решения и по другим причинам. Считается, что решающее слово в отрасли принадлежит конкуренции. Некоторые менеджеры часто ошибочно полагают, что понятие "фокус на потребителя" означает, что они должны удовлетворять все потребности потребителя и реагировать на каждое изменение в каналах дистрибуции. Некоторые менеджеры ссылаются при этом на желание сохранить гибкость.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда предпочтительнее не делать никакого выбора, чем подвергать себя риску быть обвиненным в неправильном выборе. Компании копируют друг друга, ведомые стадным инстинктом, и каждая из них полагает, что одни игроки знают что-то, чего не знают другие. Возросло и влияние новоиспеченных менеджеров, которые спешат воспользоваться любой возможностью усовершенствований, лишены видения компании в целом и способности распознать компромиссы. В некоторых случаях отказ выбирать объясняется боязнью разочароваться в ценных менеджерах и служащих.

Капканы на пути развития компаний

Среди всех значимых факторов стремление к росту, возможно, оказывает самое негативное влияние на стратегию. Компромиссы и ограничения препятствуют росту. Например, обслуживание одной группы потребителей и отказ от других приводит к реальному или воображаемому ограничению роста доходов. Широко нацеленные стратегии, ориентированные на низкие цены, приводят в результате к снижению продаж потребителям, чувствительных к особым характеристикам товара и сервису. Продажи дифференцированных товаров снижаются среди потребителей, чувствительных к цене.

Менеджеры постоянно испытывают соблазн предпринять дополнительные шаги для преодоления этих ограничений, а в итоге имеющаяся стратегическая позиция размывается. В конце концов давление, побуждающее компанию к росту, или неизбежное насыщение рынка толкает менеджеров к размыванию стратегической позиции, что является результатом расширения продуктовой линейки, создания дополнительных потребительских свойств, внедрения наиболее популярных услуг конкурентов, копирования их производственных процессов или покупки дополнительных бизнесов. В течение долгих лет успех корпорации Maytag объяснялся фокусом на производстве надежных сушильных и стиральных машин, а впоследствии и посудомоечных машин. Однако под влиянием стереотипов, сложившихся в отрасли, компания пришла к идее продажи полной продуктовой линейки. Сдерживаемая медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны изготовителей машин широкого назначения, компания испытывала еще и давление со стороны дилеров и потребителей, призывавших к расширению ее продуктовой линейки. Она начала выпускать холодильники и кухонное оборудование под своей фабричной маркой Maytag и приобрела еще несколько марок — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef, — занимавших весьма различные между собой позиции. Оборот компании существенно вырос — с 684 млн. долл. в 1985 году до 3,4 млрд. долл. в 1994-м, однако доход от продаж упал с 8-12% в 70-80-е годы до менее 1% в среднем с 1989 по 1995 год. Снижение издержек улучшит эти результаты, но все же производство стиральных и посудомоечных машин остается основным источником прибыли.

В ту же ловушку могла попасть и компания Neutrogena. В начале 1990-х ее сеть дистрибуции в США была расширена за счет включения крупных торговцев товарами массового спроса— магазинов Wal-Мart. Под своей торговой маркой Neutrogena компания вышла на рынок широкого ряда продуктов, таких как жидкость для снятия макияжа с глаз и шампунь, в которых не было ничего необычного и которые размывали ее имидж, и начала продвигать эти товары за счет более низких цен.

Компромиссы и непоследовательность в погоне за ростом приводят к утрате конкурентного преимущества компании, имевшей оригинальную продукцию или целевых покупателей. Попытки вести состязание несколькими способами одновременно вносят путаницу и нарушают мотивацию в организации и ее фокус. Прибыли компании падают, но больший доход кажется ответом на все вопросы. Менеджеры не в состоянии сделать выбор, поэтому компания вступает в новый раунд расширения деятельности и оказывается перед новыми компромиссами. Часто игроки продолжают копировать друг друга, пока не дойдут до крайности, после чего прекращают эту бешеную гонку, сливаясь с другими компаниями или сокращая размах своей деятельности до исходной позиции.