Методические указания по выполнению курсовой работы

Тема: «Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации)».

Цель подготовки курсовой работы:

-изучение системы теоретических положений в области разработки и реализации стратегии развития организации и получение практических навыков применения нового инструмента менеджмента;

-разработка стратегических карт организации, которые описывают стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей существующих между ними, что позволяет понять и оценить, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

Основные положения.

Нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовых показателей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и президент компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Дейвид Нортон в результате проведенных исследований пришли к выводу, что одним из наиболее распространенных способов улучшения краткосрочных финансовых показателей является снижение расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов., что в результате отрицательно сказывается в будущем на общем финансовом состоянии организации.Для решения этой проблемы ими был предложен новый метод оценки эффективности деятельности организации – сбалансированную систему показателей (ССП).С его помощью организации могут количественно оценивать свои наиболее важные нематериальные активы- людей, информацию, культуру. Нематериальные активы – это основной источник устойчивого создания стоимости.

Одним из элементов системы сбалансированных показателей (ССП) является стратегическая карта. Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно – следственных связей между ними. При составлении стратегической карты стратегия организации раскладывается, как правило, на четыре составляющие.: -финансовая,

-клиентская;

-внутренние бизнес-процессы;

-обучение персонала и развитие организации.

Стратегическая карта показывает, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых показателей (прибыльность, рост доходов, стоимость для акционеров), измеряющих финансовые результаты и являющиеся «запаздывающими», т.е.ориентированы на результаты в конце периода. Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов.

Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для этой группы клиентов, т.е. как увеличить объем продаж и завоевать их лояльность. Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии с помощью показателей, ориентированных, как правило, на результаты в конце периода (запаздывающие).

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и непосредственно предоставляют ее клиентам.

Составляющая обучения и развития отражают нематериальные активы, которые поддерживают осуществление внутренних бизнес-процессов и являются наиболее важными для реализации стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал).

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Разработка стратегической карты для конкретной организации позволит:

- перевести стратегию в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками;

-каждому подразделению и отдельному сотруднику получить четкое разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению;

-объяснить каждому сотруднику, как его индивидуальные цели и достижения содействуют реализации общей стратегии и в целом успеху организации;

- определить ключевые внутренние процессы, которые обеспечивают успех выбранной стратегии;

- проследить как нематериальные активы (например, наличие высококвалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от продаж, что приведет к росту прибыли);

-обеспечить основу создания системы управления для реализации стратегии самым эффективным и быстрым путем.

Требования по выполнению курсовой работы.

Работа должна быть выполнена в точном соответствии с приведенным в методических указаниях планом.

Работа выполняется студентом самостоятельно. Не допускается копирование работ, содержащихся в «Internet».

Правила оформления

· Текст работы печатается на одной стороне листа формата А4(270х297мм);

· шрифт обычный, 14 пунктов,Times New Roman;

· используется полуторный межстрочный интервал, 100% масштаба;

· поля: левое - 30 мм, правое - 15 мм, нижнее – 20 мм, верхнее - 20 мм;

· абзацный отступ составляет 1,25 пункта;

· нумерация страниц вставляется автоматически арабскими цифрами внизу страницы в правом углу (в разделе «Правка» выделить текст, затем в разделе «Вставка» выбрать «Номера страниц»);

· титульный лист включается в общую нумерацию страниц;

· на титульном листе номер страницы не проставляется;

· содержание работы структурируется по разделам (главам) и подразделам (параграфам);

· разделы и подразделы (главы и параграфы) должны иметь заголовки;

· заголовки разделов (глав), приложений. заголовки подразделов (параграфов) – имеют абзацный отступ;

· расстояние между заголовками и текстом - двойной межстрочный интервал;

· расстояние между заголовком раздела (главы) и заголовком подраздела (параграфа) - полуторный межстрочный интервал;

· текст заголовков, состоящих из нескольких строк, набирается через один интервал;

· в оглавлении и по тексту заголовки разделов печатаются прописными буквами, заголовки подразделов – строчными буквами;

· заголовки не подчеркиваются, жирным шрифтом не выделяются, в конце заголовков точки не ставятся;

· каждый раздел начинается с новой страницы;

· параграфы начинать с новой страницы целесообразно, если предыдущий параграф заканчивается на второй половине страницы.

· объем содержательной части курсовой работы должен быть в диапазоне 20-30 страниц машинописного текста (приложения не считаются и на их объем никаких ограничений нет).

· нумерация таблиц многоуровневая (первое число - обозначает номер раздела, а второе - номер таблицы) – 1.1, 1.2, 1.3 и т.д.;

· слово «Таблица» с номером располагается над заголовком таблицы справа;

· при переносе таблицы на другую страницу над ней в правом левом углу шрифтом 12 размещается надпись «Продолжение таблицы» с указанием ее номера, далее через один интервал повторяются заголовки граф.

· номер таблицы, название и все заполнение выполняется шрифтом 14,

· в случае необходимости, внутри таблицы можно применять и более мелкий шрифт, но не менее 10, интервал между строк – минимальный;

· перед таблицей и после таблицы необходимо оставить не менее, чем по одной свободной строке (через полтора интервала);

· ссылки по тексту на таблицы следует давать в сокращенном виде, например: «Данные приведены в табл. 2.5.);

· допускается помещать таблицу вдоль длинной стороны листа (альбомный вариант);

· Работа подписывается студентом и регистрируется на кафедре.

План курсовой работы.

Введение

Раздел 1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

Раздел 2. Общая характеристика организации

Раздел 3.Анализ внешней среды

Раздел 4. Описание действующей стратегии организации

Раздел 5. Разработка стратегической карты организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения.

Содержание разделов курсовой работы.

. Во введении необходимо сформулировать:

- актуальность темы;

- цель работы;

- основные задачи, поставленные в работе;

- объект исследования;

- предмет исследования.

В первом разделе курсовой работы рассматриваются вопросы теории стратегического менеджмента.

Во втором разделе курсовой работы приводятся сведения об организации:

-Общие сведения об организации: юридический адрес, организационно-правовая форма собственности, история создания.

- Основные направления деятельности (основные виды бизнеса) организации и описание ее отраслевой принадлежности. Вид бизнеса компаний определяется согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности, продукции и услуг –ОКВЭД. Информацию о классификации можно получить через справочные правовые системы «Гарант» (www.garant.ru) и «Консультант Плюс» (www.consultant.ru).а по основным и дополнительным видам деятельности предприятий и организаций - в Едином государственном регистре предприятий и организаций. При определении сектора отрасли следует учитывать, что ряд отраслей, которые в статистических изданиях обозначены термином «Промышленность», могут подразделяться на подотрасли. Например, в состав пищевой промышленности входит 30 подотраслей (сахарная, кондитерская. макаронная и т.д.).

Миссия организации:

Что мы делаем?
Для кого?
Наша уникальность состоит в …

Для оценки уникальности предоставляемых услуг с точки зрения клиента проанализируйте их по следующим признакам:

Характеристики (особенности данной услуги)
Преимущества (аспекты услуги, которые делают ее каким-то образом полезной/отличной по сравнению с теми же услугами конкурентов)
Выгоды (ценность, которую получает потребитель от услуги)

- видение организации

-характеристика выпускаемой продукции, предоставляемых услуг, выполняемых работ;

-анализ технико-экономических показателей деятельности организации

Показатели	Предыдущий год	Базовый год	Темп роста в % (гр. 3/гр. 4)
1.Производственная мощность, тыс.тонн
2.Выпуск продукции в натуральном выражении, тыс.тонн
3.Коэффициент использования производственной мощности
4.Товарная продукция, млн. руб.
5.Реализованная продукция (объем продаж), млн. руб.
6.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб
7. Реализованная продукция в расчете на один рубль стоимости основных производственных фондов (фондоотдача), руб
8.Численность промышленно-производственного персонала, чел.
9. Реализованная продукция в расчете на одного работающего (производительность труда), млн.руб.
10.Среднемесячная оплата труда, тыс. руб.
11.Себестоимость товарной продукции, млн.руб.
12.Прибыль от реализации продукции, млн.руб.
13.Балансовая прибыль, млн.руб.
14. Затраты на рубль реализованной продукции, руб.
15.Рентабельность продукции, %
16.Рентабельность продаж, %

Показатели 1,2,3,4 рассчитываются для промышленных предприятий.

-сильные и слабые стороны организации

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.

В третьем разделе курсовой работы анализируется внешняя среда организации:

-Характеристика поставляемых ресурсов: уникальность и дефицит поставляемого ресурса (если ресурс легко заменяется другими ресурсами, то степень влияния поставщиков будет уменьшаться, например, люди менее способные получают меньшую заработную плату);

величина расходов по переходу на ресурс-заменитель (появление на рынке большой партии товаров-заменителей, использование которых не требует серьезных изменений в производстве и значительных затрат);

количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе (чем больше отраслей, на которые поставляется данный ресурс, тем более влиятельны поставщики);

количество и размер организаций- поставщиков ресурсов (чем больше мелких фирм, поставляющих ресурсы, тем меньше их влияние).

-Характеристика поставщиков ресурсов.

-Определение ценности клиентов (потребителей)в зависимости от суммы общих продаж

Клиент	Объем продаж,тыс.руб за прошедший год	Рост объема продаж в следующем году,%	Вероятный рост объема продаж через три года,%

-Определение ценности клиентов (потребителей)в зависимости от суммы получаемой прибыли

Клиент	Прибыль от реализации продукции(услуг),тыс.руб за прошедший год	Рост прибыли в следующем году,%	Вероятный рост прибыли через три года,%

-Определите потенциальных клиентов: клиенты, которые покупают аналогичные товары у ваших конкурентов;клиенты, которые пока не приобретают товары, которые вы производите;клиенты, которых вы могли бы заполучить, если бы развивалась в другом направлении.

-Анализ конкурентов

Конкурен-ты	Продукты/ услуги	Доля рын-ка	Конкурент-ные преимуще-ства	Ценовое преимущество	Финансо- вое положение	Возмож- ное будущее
Сегмент1
Сегмент 2
и т.д.

Пояснения к таблице

1.Конкурентов рассматривайте по каждому сегменту отдельно.

2.Перечислите услуги (продукты) каждого конкурента, которые находятся в непосредственном соперничестве с услугами вашей фирмы в каждом сегменте.

Выделите конкурентов, которые соревнуются с Вашей фирмой в различных сегментах, и тех, которые соревнуются с вами в одном или двух сегментах.

3.Выделите компании, которые обладают самой большой долей рынка.

4.Конкурентные преимущества отличают одного конкурента от другого и используются, чтобы переманить клиентов. Обычно, как только какое-либо преимущество начинает действовать, так тут же все конкуренты, бьющиеся за конкретного клиента, это качество перенимают. Со временем конкурентные преимущества становятся для всех привычными, предсказуемыми и начинают терять значение в глазах клиентов, становясь основополагающими признаками. Так все больше и больше качеств наших услуг(продуктов) становится стандартными.9ш.

5.Преимущество в цене может стать хорошей основой для формирования других конкурентных преимуществ. Если есть разница в системе ценообразования между вашей фирмой и конкурентами, то перечислите основные причины этой разницы.

6.Финансовое положение конкурентов оценивается с помощью шкалы от 1 до 5:

«1»- сильная позиция; «3» -отсутствие развития; «5»- на уровне банкротства.

7.В этой колонке запишите возможные действия, которые конкурент собирается предпринять в отношении той или иной услуги (продукта).

-Анализ потенциальных конкурентов

Потенциальные конкуренты	Вероятность их проникновения на рынок	Возможные способы переманить наших клиентов	Степень угрозы

Вероятность проникновения конкурентов на рынок определяется с помощью шкалы от 1 до 5, где 1- наибольшая вероятность. Степень угрозы определяется по шкале А,Б,В, дгде А –наибольшая угроза.

-Анализ признаков успешности(техника ключевых факторов успеха) ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ признаков успешности помогает определить те разнообразные свойства (качества), благодаря которым организация достигла успеха в отрасли. Этот анализ помогает узнать, достаточно ли у организации этих качеств, и что ей необходимо, чтобы развиваться.

Анализ показателей успешности с точки зрения сотрудников организации

Качества(свойства)	Степень наличия данного качества(свойства) у организации	Возможности совершенствоваться
1.
2.
3. и т.д.

1.Сравните две организации в вашей отрасли: лучшую и самую неудачливую.

Определите, какие 4-6 качеств (свойств) отличают одну организацию от другой, и какие обеспечивают успех лучшей?

Запишите в таблицу эти качества (свойства) по значимости: в 1-й строке наиболее значимое, во 2,3,4 и т.д. –по мере убывания значимости.

2.Изучите все перечисленные в первом столбце качества (свойства) и определите, в какой степени организация (Аэро) обладает этими качествами (свойствами). Для оценки степени наличия того или иного качества (свойства) используйте шкалу от 1до 5, где

1- организация в полной мере обладает этим качеством (свойством);

2- организация в большей степени обладает этим качеством (свойством);

3- организация находится посередине;

4- организация в меньшей степени обладает этим качеством (свойством);

5- качество (свойство) у организации отсутствует

Определите сумму баллов и рассчитайте среднее арифметическое (суммируются баллы во втором столбце, а затем эта сумма делится на количество качеств (свойств)).

3.Предложите пути повышения степени наличия у организации того или иного качества (свойства). Например: организовать собственную службу наземного обслуживания и диагностики с целью сокращения простоев самолета в аэропорту, что приведет к увеличению объема продаж; увеличить стоимость основных фондов за счет покупки современных моделей самолетов и т.д.

Анализ показателей успешности с точки зрения клиентов организации

Качества (свойства)	Степень наличия данного качества(свойства) у организации	Возможности совершенствоваться

Анализ проводится по аналогии с предыдущей таблицей, но только с позиций клиентов.

В 3 графе предлагаются с точки зрения клиента пути повышения степени наличия у организации того или иного качества (свойства).

Затем сравните две таблицы и определите сходства и различия между перечнем качеств (свойств) определенных с точки зрения сотрудников и клиентов. Выделите красным маркером качества(свойства), которые совпадают.

- Анализ окружающей (макро-) среды

Настоящее	Будущее
Факторы окружающей среды	Степень влияния(по 5-ти балльной ситеме)	Факторы окружающей среды	Степень влияния(по 5-ти балльной ситеме)
1.ПРИРОДНО-КЛИМАТИЧЕСКИЕ
Смена сезонов
Стихийные бедствия
Загрязнение окружающей среды и т.д.
2.ПОЛИТИЧЕСКИЕ
Усиление влияния той или иной политической партии
Характер взаимоотношений между государствами
поли­тика государств в области международного воздушного транспорта
на­циональная политика отдельных государств в области развития внешних связей: внешней торговли, культурного, научного и спортивного обмена, международного туризма и т.д.,
Проведение зимних Олимпийских игр в г.Сочи
Проведение чемпионата мира по футболу в 2018г. в 12 городах России(Москва, Калининград, Казань, Краснодар, Ростов,и т.д.
3.ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
общее состояние мировой экономики
объем внешней торговли и ее динамика
состояние валютного рынка, платежного и торгового баланса
энергетические проблемы и уро­вень цен на бензин, уровень банковских ставок и условия кредитования,
уровень банковских ставок и условия кредитования,
уровень экономического развития стран и регионов
характер конкурентной борьбы и степень монополизации рынков.
Снижение (рост) покупательной способности населения России
Снижение(рост) цен на традиционных мировых курортах
Уровень тарифов на авиаперевозки
изменение курса евро и доллара,предоставляемые скидки и льготы
развитие гостиничного и туристического бизнеса в России
и т.д.
4.ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
достижения НТР в области …..
технологический уровень ….. про­изводства
уровень технического совершенства ….
Увеличение гос. финансирования в авиационную промышленность для исследования и научных разрботок
Развитие информационных систем
Развитие инфраструктуры рынка …. т.д.
5.СОЦИАЛЬНЫЕ
численность и темпы прироста народонаселения мира, отдельных регионов, стран.
возрастная структура населения
демографические тенден­ции в индустриально развитых и развивающихся странах
уровень рож­даемости
продолжительность жизни
занятость и авиаподвижность населения и др
Стиль жизни (состав семьи, работа,образование,отдых
Отношение людей к основным политическим и социальным проблемам, к работе, отдыху, социальным привычкам, к новым технологиям, к охране окружающей среды и т.д.
6.ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ
Развитие сверхскоростного железнодорожного транспорта и т.д.
Развитие телекоммуникаций
Роль университетов и других центров обучения и научных учреждений и т.д.

Дополнительная информация Важную роль в состоянии макроэкономики играют циклические кризисы капиталистической экономики, а также носящие регулярный характер отраслевые или так называемые частичные кризисы, которые оказывают глубокое воздействие на экономику не только воздушного транспорта, но и смежных с ним отраслей капиталистического хозяйства и таким образом – на динамику конъюнктуры мирового рынка воздуш­ных перевозок. Так, например, частичные кризисы середины и конца 70-х годов одновременно охватили целый ряд отраслей капиталистиче­ской экономики: судостроение, черную и цветную металлургию, самоле­тостроение и др. Разразившийся топливно-энергетический кризис больше всего ударил по воздушному транспорту: цены на авиационное топливо подскочили вдвое и стали составлять свыше 30% всех эксплуатационных расходов. Поэтому при планировании и организации рыночной коммер­ческой деятельности авиакомпания должна учитывать как современное состояние макроэкономики, так и тенденции развития отдельных ее сфер.

Дополнительная информация Анализ возрастных групп как потенциальных потребителей услуг авиакомпаний. Дети до 12 лет пользуются воздушным транспортом, путешествуя, как правило, только с родителями. Эта категория составляет довольно большую часть (25—30%) от всех среднестатистических потребителей продукции воздушного транспорта. Существенное влияние на спрос для этой возрастной группы оказывает предоставление всеми без исключения авиакомпаниями мира на международных линиях 50%-ной скидки для детей от 2 до 12 лет. Подростки (13—16 лет) путешествуют тоже, как правило, с родителями. Юноши (17—19 лет) путешествуют самостоятельно, как правило, в специализированных студенческих группах с предоставлением специальных молодежных льгот при путешествии воздушным транспортом. Молодые люди (20—35 лет) являются наиболее занятой возрастной категорией. В этом возрасте люди учатся, начинают свою трудовую биографию, обзаводятся семьей, воспитывают детей. Молодые семьи еще не имеют достаточных накоплений, поэтому с точки зрения свободного времени и денежных средств эта возрастная группа имеет наименьшую возможность для путешествия, в т. ч. и воздушным транспортом. Люди младшего среднего возраста (35—-50 лет) и старшего среднего возраста (50—65 лет) совершают наибольшее количество путешествий воздушным транспортом с деловыми целями. Люди пожилого возраста (старше 65 лет) характеризуются увеличением склонности к путешествиям. Пожилые люди имеют больше возможностей совершать путешествия воздушным транспортом как с точки зрения свободного времени, так и с точки зрения накоплений. В этом возрасте люди участвуют как в общих турах, так и в специализированных турах по курортным местам и в зоны отдыха.

На основе примера описания факторов приведенного в первой графе перечислите все факторы, которые влияю компанию в настоящее время и которые будут влиять в ближайшем будущем. Влияние каждого фактора оценивайте по 5ти-балльной системе(1-высокая степень влияния, 5-низкая степень влияния).Затем опишите более подробно факторы, которые оказывают наиболее сильное влияние - способствуют развитию компании или наоборот сдерживают ее развитие

-Анализ входных барьеров

Барьеры, защищающие бизнес компании	Расходы конкурентов на преодоление этих барьеров	Вероятность того, что конкуренты предпримут эту попытку
Например: высокая стоимость основных фондов. Необходимостьспециальных хранилищ или оборудования для хранения сырья, лицензия на право заниматься данной деятельностью, Сложный технологический процесс

Составьте список барьеров, которые защищают ваш бизнес и впишите в 1 графу. Во 2 графе укажите затраты конкурентов на преодоление каждого барьера. В 3 графе укажите вероятность того, что конкурент будет иметь возможность преодолеть этот барьер. Составьте список конкурентов, которые имеют средства для преодоления этого барьера

экономия на масштабах производства существующих в отрасли конкурентов (вынуждает новичков производить сразу большой объем продукции или ставит их в невыгодное положение по издержкам);

невозможность доступа к технологиям и ноу-хау;

многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и соответствующей квалификации работников (патенты на ключевые технологии и отсутствие квалифицированного персонала – барьер на пути проникновения в отрасль);

эффект кривой «обучение (опыт)»;

приверженность потребителей к определенным маркам;

объем необходимых инвестиций;

неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия, за счет использования более дешевого сырья и рабочей силы, владения патентами, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кредитов, а также за счет того, что предприятие было построено и оснащено раньше по более низким ценам;

доступ к каналам сбыта;

действия правительственных органов (они могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений, тарифных ограничений, стандартов безопасности и защиты окружающей среды).

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм возрастает при условии низких входных барьеров и, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций.

-определение угроз и возможностей для развития организации

В четвертом разделе курсовой работы на основе SWOT-анализа выбрать стратегию дальнейшего развития.

Выбор стратегии включает следующие моменты:

первый – это выбор стратегий, связанных с изменением масштабов организации:

- стратегия концентрированного роста (продажа имеющихся или новых товаров на традиционных рынках, продажа имеющихся товаров на новых рынках;

- стратегия диверсификации (продажа новых товаров на новых рынках);

- стратегия интеграции путем покупки компаний;

- стратегия сокращения.

второй – выбор конкурентной стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация на определенном сегменте рынка.).

В пятом разделе курсовой работы должна быть представлена стратегическая карта организации в виде рисунка и дано описание ее составляющих и взаимосвязей между ними.

Разработка стратегической карты начинается с финансовой составляющей, которая описывает экономические результаты успешной стратегии. Рост финансовых результатов может быть достигнут в результате реализации одной из двух стратегий:

-стратегия роста доходов - увеличение объема продаж имеющихся продуктов (услуг) или их дополнительного ассортимента, а также новых продуктов (услуг) существующим или новым клиентам;

-стратегия роста производительности - снижение себестоимости за счет сокращения прямых и косвенных издержек, или за счет более эффективного использования финансовых (сокращение оборотного и основного капитала) и физических (сокращение незапланированных простоев) активов.

Для реализации стратегии роста необходимо определить источник доходов – круг клиентов и сегменты потребительского рынка, а также потребительную ценность предложения (характеристика товара и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация) для выбранной целевой группы, что относится к клиентской составляющей. Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение).

Виды потребительского предложения могут быть различными:

- «самая низкая цена» (своевременное предложение продуктов или услуг высокого качества по низким ценам);

- «инновация и лидерство продукта» (продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам отличаются от аналогичных товаров или услуг конкурентов и становятся востребованными у определенной группы потребителей);

- «предоставление полного клиентского решения» (например, IBM предлагало своим клиентам аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, обучение и консультацию персонала в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации);

- «замкнутость» (используют компании, желающие поддерживать для своих клиентов высокие издержки перехода к конкурентам).

При разработке составляющей «внутренние бизнес-процессы» необходимо учесть два момента: разработка и предоставление клиенту конкретного потребительского предложения и совершенствование процессов с целью сокращения издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

Внутренняя составляющая включает:

- процесс управления производством (приобретение сырья, превращение сырья в готовый продукт, распределение готового продукта по клиентам, управление рисками, производство и доставка услуг потребителям);

-процесс управления клиентами (выбор целевого клиента, завоевание целевого клиента, сохранение клиентской базы, развитие и расширение бизнеса с клиентами);

-инновационные процессы (определение возможностей новых продуктов и услуг, управление портфелем разработки и продвижением новых продуктов и услуг, разработка, внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынке);

-законодательные и социальные процессы (государственные и местные законы об экологии, охране здоровья., безопасности труда, занятости населения накладывают определенные обязательства по соблюдении правил и норм, принятых в данном регионе).

Четвертая составляющая стратегической карты – обучение и развитие(см.список литературы №7,стр.93-95) – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (человеческий капитал – наличие умений, таланта, квалификация, необходимые для реализации стратегии; информационный капитал – наличие информационных систем, сетей инфраструктуры; организационный капитал – способность предприятий мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии).

. В заключении в лаконичной форме формулируются основные результаты курсовой работы.

Приложение 1

Примеры разработки стратегической карты

Стратегическая карта для Торгового дома «Стройдвор»

Стратегическая карта для завода по производству керамической плитки

Стратегическая карта ОАО «Свет»

Приложение 2.

Примеры стратегических целей.

Составляющие системы сбалансированных показателей	Стратегические цели
Финансовая составляющая	Рост прибыли Повышение рентабельности продукции Повышение рентабельности собственного капитала Минимизация себестоимости продукции Увеличение объема реализации Повышение эффективности использования активов
Клиентская составляющая	Повышение степени удовлетворения клиентов Сокращение числа упущенных клиентов Расширение базы клиентов Быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции или услуг Достижение определенной доли рынка в целевых сегментах при использовании аутсорсинга Увеличение прибыльности операций с клиентами
Составляющая внутренних бизнес – процессов	Снижение издержек на приобретение материалов (услуг), у поставщиков(в т.ч. затраты на оформление заказа, входной контроль качества, хранение, возврат и возмещение) брака) Повышение эффективности работы поставщиков (цена,время доставки, качество товара) Сокращение уровня запасов Сокращение цикла производства продукции Снижение издержек производства по видам деятельности Сокращение возврата продукции Повышение гибкости производственных процессов (снижение времени перенастроек оборудования) Повышение эффективности использования основных средств и оборотного капитала Снижение издержек на обслуживание клиентов Улучшение качества продукции Своевременная доставка клиентам Сокращение времени разработки новой продукции (услуг)
Составляющая обучения и развития	Формирование высококвалифицированных кадров Сокращение текучести кадров Повышение степени удовлетворенности сотрудников Повышение производительности труда сотрудников

Приложение3.

Пример разработки стратегических целей для страховой компании.

Составляющая системы сбалансированных показателей	Стратегическая цель
Финансовая составляющая	1.Оправдать ожидания акционеров 2.Усовершенствовать операционную деятельность 3.Достичь увеличения прибыли 4.Уменьшить риск акционеров
Клиентская составляющая	1.Совершенствовать деятельность агентской службы 2.Повысить степень удовлетворенности целевого клиента
Составляющая внутренних бизнес-процессов	1.Развитие целевых рынков 2.Прибыльность страхования 3.Повышение эффективности
Составляющая обучения и развития	1.Повышение квалификации персонала 2.Доступ к стратегической информации

Пример разработки стратегических целей для банка.

Составляющая системы сбалансированных показателей	Стратегическая цель
Финансовая составляющая	1.Увеличить рентабельность 2.Расширить структуру доходов 3.Сократить издержки.
Клиентская составляющая	1.Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания 2.Увеличить степень удовлетворенности клиентов после обслуживания
Составляющая внутренних бизнес-процессов	1.Изучить нашего клиента 2.Создать инновационные услуги 3.Перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания 4.Минимизировать количество ошибок при обслуживании 5.Гибкое обслуживание
Составляющая обучения и развития	1.Повышение уровня компетенции сотрудников в соответствии со стратегией 2.Доступ к стратегической информации 3.Соотнесение личных целей с целями банка.

Пример разработки стратегических целей для авиакомпании.

Составляющая системы сбалансированных показателей	Стратегическая цель
Финансовая составляющая	1.Максимизировать акционерную стоимость 2.Повышение доходов 3.Повышение притока денежных средств.
Клиентская составляющая	1.Увеличение доли рынка 2..Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг и уровня подготовки работников 2.Повысить степень доверия клиентов к предоставляемым услугам 2.1.Поддерживать устойчивый имидж безопасной и надежной авиакомпании 3.Увеличить проникновение на мировой рынок пассажирских авиаперевозок для деловых людей
Составляющая внутренних бизнес-процессов	1.Достижение оптимальной безопасности и надежности 2.Сокращение числа задержек вылетов и посадок 3.Повышение эффективности командной работы 4.Повышение степени удовлетворенности сотрудников 5.Внедрение новых разработок продукции и услуг
Составляющая обучения и развития	1.Повышение производительности труда 2.Доступ к стратегической информации 3.Открытость и честность при обмене информацией 4.Повышение компетентности менеджеров 5.Повышение организационной культуры, ориентированной на запросы потребителя 6.Совершенствование навыков продажи услуг персонала отдела маркетинга 7.Активное участие в работе команды по совершенствованию каждого из ее участников