Этапы кадровой работы

Исходным этапом в кадровой деятельности является наем, отбор и прием кадров. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Первый этап. Наем, отбор и прием кадров. При отборе кадров наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджера стремятся реализовать свои цели, от­бирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для претендента, так и для менеджера и организации в целом.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны иметь точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

· анализ содержания работы;

· описание характера работ (должностная инструкция);

· требования к персоналу (требования, предъявляемые работой)13.

Анализ содержания - этопроцесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информа­ции. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

На основе анализа содержания работ составляются должностные инструкции, в которых кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа вы должны как можно более точно определить навыки, знания, квалифика­цию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеаль­ного кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной мини­мум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важнее обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать 14.

Второй этап поиск найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Особое значение здесь имеют источники найма персонала. Когда организации необходимо принять новых работников, воз­никают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием)15.

Многие фирмы практикуют помещение объявлений о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).

Следующими источниками могут быть:

- Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо отих прежней работы, должны быть подвергнуты тщатель­ному рассмотрению.

- Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по пово­ду работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебре­гать. Есть два качества, говорящих в их пользу: а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и б) более вероятно, что у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней.

- Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересо­ваны в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками спо­собствует созданию хороших дедовых отношений между ними.

Немаловажную роль в подборе кадров играют государственные и коммерческие агентства по трудоустройству. Надежное агентство может быта очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, пос­кольку оно может провести предварительное собеседование и проэкза­меновать отдельных кандидатов.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным спо­собам отбора требуемых специалистов могутлибо дополнятьих, либо быть основным источником найма.

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленчес­кой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно, зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д16.После отбора кандидатов проводится отборочное собеседование.

Третий этап. Отборочное собеседование основной целью имеет получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

22. сможет ли кандидат выполнять данную работу?

23. будет ли он выполнять ее?

24. подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)⁸

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная подготовка? Вы будете правы, если назовете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь еще и над такими вопросами:

-не случаен ли этот набор характеристик?

-не перекрываются ли одни из них другими?

-как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа на такие вопросы включим в план проведения отборочного собеседования перечень: критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой17.

Ваша цель - получить информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому пер­вым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, - это контролировать ход собе­седования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение - "умение слушать" (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Так же время от времени нужно менять тему разговора. Если Вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впе­чатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопони­мание. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало неверных впечат­лений. В равной степени Вы должны быть готовы "прозондировать" и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делайте это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе Вы формируете свое мнение о кандидате18.

На данном этапе очень важное значение имеет принятие окончательного решения - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на раз­личных моментах, включая внешние данные претендента, принадлеж­ность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заве­дении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого "эффекта ореола": у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

ОБСУЖДЕНИЕ КОНТРАКТА. На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта, которое является частью процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организа­цию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя - в ситуацию, когда к Вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Если собеседование, по крайней мере частично - это "прода­жа" работы кандидату, то сделка по "продаже" должна быть соответ­ствующим образом завершена19.

ОФОРМЛЕНИЕ КОНТРАКТА. Обычно термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

l ваше предложение кому- либо о выполнении работы для Вас было принято;

l вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);

l вы инструктируете его, что надо сделать? вы инструктируете его, как это надо сделать;

l данная работа является частью Вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть предоставлен работнику, включает следую­щие сведения:

· имена сторон (работодатель и работник);

· наименование работы;

· дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

· тарифная ставкаили указание способа расчета зарплаты;

· периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);

· праздничные дни и их оплата;

· правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

· схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

· процедура подачи жалоб;

· срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам20.

Кроме вышеуказанных существуют и другиеметоды отбора кадров.Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают;

а) более тщательную подготовку интервьюеров, направлен­ную на то, чтобы исключить у них проявление предубеждений и нау­чить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем тре­бований, который был составлен в результате проведенного анализа предлагаемой работы;

б) использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, "моделирующих" технические задачи, решаемые в условиях реальной работы;

в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание мо­жет сосредотачиваться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать об его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Дополнитель­ная важность такой оценки достижений претендента в их сравнении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении при поступ­лении на работу;

г) более широкое использование тестов с типичными примера­ми рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи о выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского и профессионального уровня име­ет смысл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти качества претендентов21.

Существуют тесты для оценки таких характеристик, как:

15. профессиональная подготовка - знания и навыки;

16. интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

17. инновационный потенциал;

18. наклонности - специальные качества, такие: как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

19. личностные качества - аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека, является ли он интровертом или экстравертом, и т.д.;

20. физические характеристики.

Не слишком успешная практика использования отборочных собеседований и случайного набора методов развития персонала привела ко все возрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эта тенденция, по всей видимости, усилится и в следующем десятилетии22.

И все же для большинства менеджеров в настоящее время непреложным является тот факт, что отборочное собеседование остается единственным реальным методом отбора.

Четвертый этап. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должностиили ра­бочего места23.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

l выборместа в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

l разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

l определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

16. установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

17. удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса развития персонала.

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприяти организации, что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый закончен­ный, оформленный документально результат оценки работника24.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и орга­низациями. Объектом аттестации являются работники определенных ка­тегорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соот­ветствующим методическим обеспечением25.

Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные тре­бования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие виды аттестации:

· регулярная основная, развернутая (раз в 3 -5 лет);

16. регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

17. нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда. Например, при введении Единой тарифной сет­ки по решению правительства через аттестацию (т.е. через деловую оценку работника для присвоения ему квалификационного разряда) прошли все работники госбюджетных организаций и учреждений 25.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовка пакета необходимых документов по аттестуе­мым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационная комиссии.

Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указани­ем сроков проведения,состава аттестационныхкомиссий и графика их работа. В приложении кприказу приводится положение об аттеста­ции.

Отаттестации освобождаютсяруководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопре­делено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комис­сии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты раз­личных структурных подразделений предприятия, представители обще­ственности (профсоюза), эксперты, высококвалифицированные специа­листы, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведе­ния, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в ко­миссию должны представляться не менее чем за две недели до аттес­тации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой служ­бы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем.

Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразде­ления. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадро­вую службу или непосредственно в аттестационную комиссию26.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых ус­пехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улуч­шения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на силь­ные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необ­ходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела­тельной обстановке, чтобы комиссияосознавала свею ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более вы­сокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации из­дается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об из­менениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются поло­жительно аттестованные работники и т.д27.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, ана­лизируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее про­ведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Основополагающими принципами и содержанием кадровой политики на современном развитии общества является - сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и при­оритетов предприятия и его работников. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. В связи с этим составной частью современной кадровой политики должна стать карьерная стратегия организации.