Отличие программы от портфеля. Формирование стратегии через проекты

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

· Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

· Определять потребность и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

· Организовывать взаимодействие исполнителей в рамках проекта;

· Осуществлять оперативный контроль достижения целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

· Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Примерами внутренних изменений в нашем случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы. Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка. Например, можно выделить следующие типы проектов:

· Проекты организационного развития (реорганизация компании, внедрение новых систем и технологий, и т.п.)

· Проекты развития бизнеса (исследования, разработка и выпуск новой продукции, развитие новых направлений, выход на новые рынки)

· Проекты развития (поддержания) инфраструктуры (плановые ремонты, замена оборудования и т.п.)

· Коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов (производство и поставка уникальной или мелкосерийной продукции, строительство, предоставление уникальных услуг)

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и результатов.

Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как последовательное достижение тщательно сформулированных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Критерии отбора инвестиционных проектов. Планирование целей

1)Отсутствие более выгодных вариантов вложения капитала.

2)Высокий уровень рентабельности проекта с учетом фактора времени.

3)Минимизация риска потерь от инфляции.

4)Краткость срока окупаемости затрат.

5)Обеспечение стабильности денежных поступлений по проекту.

6)Превышение рентабельности активов предприятия после реализации проекта надстоимостью привлекаемых в связи с этим источников финансирования.

7)Соответствие рассматриваемого проекта стратегии развития предприятия и т.п.

В связи с этим можно выделить основные критерии оценки эффективности инвестиционных проектов:

Срок окупаемости (РР), время, необходимое предприятию для возмещения его первоначальных инвестиций

PP = Первоначальные инвестиции / Средние за период поступления

Недостатки критерия срока окупаемости инвестиций :- не учитывает влияния доходов периодов, выходящих за пределы срока окупаемости, -не делает различия между проектами с одинаковыми по своей сумме денежными потоками, но различными распределением этих сумм по годам.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Планирование целей предприятия.

При этом, как считает Вильд, можно выделить отдельные последовательные стадии процесса выработки целей (системы целей) планирования предприятия. Весь этот процесс, конечно, не должен протекать строго последовательно в описанном здесь порядке. В практическом планировании возможны ситуации, когда в приводимом алгоритме будут задействованы обратные связи, ответвления и разветвления событий и работ. Отдельные стадии алгоритма Могут и пропускаться.
Поиск целей: проблема состоит в том, чтобы найти «правильные» цели, поскольку тот, кто преследует неправильные цели, решает также неправильные проблемы при достижении этих целей. Чтобы установить, что найдены «правильные» цели, сначала ищут возможные или допустимые цели. Последнее является творческим процессом, при котором речь идет о количестве идеи, а следовательно — о возможном охвате всех иредставпмых целей.

Детализация задач по достижению целей: применимость выставленных предпринимательских целей в управлении хозяйственными процессами обусловливается четкой формулировкой определяющих их элементов. В частности, внимание должно быть обращено на то, как описаны:
- Содержание (направленность) цели планирования.
- Масштабность (предмет) цели.
- Срок (период) достижения цели.
- Ограничения по поводу средств достижения цели.
- Принадлежность способов действий к осуществлению цели.
- Имеющиеся ресурсы (финансовые средства, персонал, материалы) для достижения цели.
Анализ и упорядочение целей: после того как возможные цели и найдены и уточнены, должна быть определена система соподчинения целей, которая устанавливает иерархию отдельных целей на основе их отношений друг с другом. Среди этих отношений можно различать:
Отношения типа «цель-средства»: достижение подчиненной цели является средством для достижения цели более высокого порядка. В качестве частного случая при этом выступают также соотношения во времени между долго-, средне- и краткосрочными целями, так как долгосрочные цели могут быть достигнуты только посредством достижения краткосрочных целей. Примеры экономически важных иерархических отношений типа «цель-средства» усматриваются в представленных выше материалах по использованию схемы показателей ROI.

15. Задачи производственного планирования. Связь операционной деятельности и стратегического менеджмента.

Главная задача оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов, в организации слаженной работы всех подразделений предприятия (объединения) для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленных объёмах и номенклатуре при полном и рациональном использовании имеющихся экономических и производственных ресурсов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, и максимизации получаемой прибыли.

В процессе оперативно-производственного планирования:

• разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам года;
• выполняются объёмные расчёты загрузки оборудования и площадей;
• выбираются календарно-плановые нормативы;
• разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (а иногда и часовым графикам);
• организуется сменно-суточное планирование.

Оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:

· достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

· совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

· повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

· обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

· создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.