Эффективный кадровый менеджмент

В связи с изменением роли и места персонала в организации наблюдается быстрая эволюция кадровой работы. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся решать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы избавляются от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки.

Эффективное управление персоналом сдерживает такая организация кадровой работы, которая строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Эффективное управление персоналом является потенциальным источником конкурентных преимуществ, так как оно способствует формированию у работников необходимых навыков, способствует укреплению корпоративной культуры, влияет на производительность труда и качество выпускаемой продукции.

В управлении человеческими ресурсами реализуется один из двух аспектов: обеспечение потребностей работников или стремление соответствовать установленным бюрократическим нормам. Кадровый менеджмент в каждой организации имеет свои отличия, но ряд приемов управления в них повторяется. Существуют несколько видов деятельности, где менеджеры могут выбирать различные варианты управления, ориентируясь на определенные цели бизнеса. Это – комплектование кадров, подготовка персонала, организация и планирование работ, оплата труда, учет мнения работников и их представительство.

Комплектование штатов. Кого принимать для работы на фирме и по каким критериям? На этом этапе руководству организации необходимо четко определиться с ответами на следующие вопросы. Принимать ли работников по их заявлениям, или использовать сложные процедуры их проверки на профессиональную пригодность? Принимать работников, умеющих выполнять работу или соответствующих корпоративной культуре? Следует ли ориентировать своих работников на продвижение по службе, или же приглашать работников с новыми идеями и навыками с рынка труда? Подбирать ли работников на основе долгосрочного найма или на основе краткосрочных контрактов? Ориентироваться ли на выполнение всех функций своими сотрудниками или передавать часть работы внешним консультантам и техническим экспертам?

Подготовка персонала. Здесь также необходимо принять решения по ряду вопросов. Кто отвечает за повышение профессионализма: сам работник или организация, организующая его обучение? Какие инвестиции может выделить организация для обучения персонала, и как их распределять? Какие навыки и умения следует развивать у сотрудников в первую очередь? Проводить широкую подготовку работников или же формировать у них только те навыки, в которых появилась потребность, и которые необходимы в условиях конкретных технологических и организационных перемен?

Организация и планирование работ. И здесь руководству организацией необходимо принять ряд решений. Широкие или узкие обязанности давать работникам? Объединять работников в команды или ориентироваться на индивидуальное выполнение ими заданий? Если принято решение о создании команд, то какими специалистами их комплектовать: узкого или широкого профиля? Предоставлять ли работнику автономию или держать его под постоянным контролем, ограничивающим его действия и возможность развития?

Оплата труда. Здесь также есть возможность выбора. Можно платить больше или меньше, чем конкуренты. Можно часть вознаграждения давать сотрудникам в виде каких-то нематериальных благ. Через какие промежутки и за что (за овладение новыми навыками, за высокие показатели в работе, за продвижение по службе) изменять размер оплаты труда? Какие производственные показатели более важны – личные, групповые, или показатели работы организации в целом?

Учет мнения работников и их представительство. Руководство компанией должно понимать поведение своих работников, быть в курсе их проблем. Им должна быть понятна точка зрения работников о производственных проблемах, системе оплаты труда, стиле руководства непосредственных руководителей. Разрешается ли работникам только высказывать свое мнение, или они могут принимать реальное участие в выработке решений, касающихся тех или иных сфер деятельности компании? Необходимо также определиться о форме взаимоотношений с профсоюзами.

Кадровый менеджмент в целом должен быть направлен на достижение компанией своих целей и на создание новых ценностей и выгод, и иметь системный характер. Первый шаг в этом направлении – это придание работникам большей самостоятельности, полномочий и расширение производственных задач. Если работники не умеют в полной мере использовать возможности новых технологий, то компания должна пересмотреть свой подход к подбору и расстановке кадров. Система вознаграждения должна обеспечивать стимулы желаемого поведения работников, их ориентацию на решение проблем организации, на работу в составе команды, а не подавлять их. Кроме того важна активность работника, наличие небольших различий в статусе работника и менеджера, поручение работникам содержательной и самостоятельной работы. Это особенно важно для работников временных групп, которые создаются для решения отдельных самостоятельных задач.

Результативность кадрового менеджмента тем выше, чем больше проявляется системность. При системном подходе проявляется синергетический эффект, который отсутствует при бессистемном использовании даже очень хороших работников. Некоторые компании сегментируют свой подход к управлению человеческими ресурсами по различным категориям работников или по организационным целям. Другие компании вводят кадровый менеджмент по частям или вообще игнорируют его. Среди факторов, препятствующих широкому внедрению эффективного кадрового менеджмента, следует отметить препятствия институционального и культурного характера, сопротивление переменам, разобщенность применяемых стратегий.

Организация эффективного управления человеческими ресурсами требует дополнительного финансирования, и это может противоречить другим целям компании, например, целям, связанным со снижением издержек. Инвестиции в кадровый менеджмент очень выгодны в долгосрочном плане, так как они наращивают стоимость компании, но некоторые вложения средств нужны немедленно, а ощутимые результаты проявят себя только через длительное время. Издержки на подготовку персонала и повышение оплаты их труда подсчитать легко, а оценить будущие преимущества гораздо труднее. Часто решения об инвестициях в кадровую работу принимаются руководителями только на основании квартальных отчетов. Выделение руководством инвестиций в кадровый менеджмент, то есть средств на перспективу, встречает сильное сопротивление со стороны тех руководителей, которые не понимают, что при этомнаращивается общая стоимость компании.

Кадровая политика изменяется в зависимости от общей стратегии развития компании. Так, если компания делает ставку на производство простых и дешевых товаров, то она может ограничить степень самостоятельности работников, поручать им решение узкого круга примитивных задач и платить им тот минимум, который позволит удержать их в компании. Такая компания вкладывать деньги в эффективный кадровый менеджмент не будет. Она охотно будет использовать временных работников, подготовка которых обходится дешевле. Но менеджеры должны понимать, что и степень ответственности таких работников будет малой.

Кадровый менеджмент – одна из областей менеджмента, где сопротивление переменам особенно сильно. Негативную роль при этом играет сложившаяся организационная культура. Людям свойственно сопротивляться изменениям, так как они боятся, что изменения могут затронуть их статус. Кадровый менеджмент требует не только инвестиций, но и перераспределения властных полномочий, и те, кто боится потерять часть своей власти, будут препятствовать проведению перемен. Так, менеджеры могут наделить работников дополнительными полномочиями, но при этом не организовать их подготовку и винить после постигших неудач новую систему. Применение сдельной оплаты труда в сочетании со строгим контролем, ограничивающим самостоятельность работников, приводит к такому же результату.

Управление человеческими ресурсами требует соответствия внешней и внутренней средам организации, глубокого знания ее целей, необходимых затрат на реализацию программы и ожидаемых выгод от его применения. Внешняя среда характеризуется конкуренцией и динамичными изменениями применяемых технологий, требующих работы в командах. Разнообразие же задач часто требует большей индивидуализации. Поэтому стратегическое управление человеческими ресурсами требует обоснования применяемых вариантов кадрового менеджмента, направленных на достижение определенных целей организации.

Резюме

Стратегический менеджмент персонала – это подсистема стратегии организации, имеющая вид долгосрочной программы конкретных действий по развитию персонала для обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Это - программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает развитие персонала как человеческого ресурса, повышение его мотивации, заинтересованности всех работников в реализации выбранной стратегии.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов – это отход от технократического мышления, основанного на установках достижения успеха фирмы, за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Это переход к менеджменту, направленному на будущее, с ориентацией на стратегическое управление. Кадровый менеджмент – одна из областей менеджмента, где сопротивление переменам особенно сильно. Негативную роль при этом играет сложившаяся организационная культура. Людям свойственно сопротивляться изменениям, так как они боятся, что изменения могут затронуть их статус. При этом объектом управления становятся организационные культуры различного типа.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов результативно только в том случае, если его важность учитывается наравне с другими ресурсами. Менеджеры, управляющие человеческими ресурсами, должны быть полностью в курсе бизнес-планов организации, так как нечеткое понимание кадровых вопросов может негативно повлиять на эти бизнес-планы. Если менеджмент управления человеческими ресурсами обладает равноправием среди менеджмента организации, получает информацию и имеет право голоса, то он будет играть важную роль в построении будущего организации.

Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает опору на человеческий потенциал как основу организации. Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Если раньше персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, то теперь утверждается, что персонал – это важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – это реализация ключевых целей ее кадровой политики.

Особое значение имеет стратегический подход к управлению персоналом, позволяющий получить синергетический эффект. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в котором не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Вопросы для самоконтроля

1. Какова концепция стратегического менеджмента персонала?

2. Какие организационные изменения необходимо осуществить для внедрения стратегического менеджмента персонала в практику?

3. Какие элементы внутренней среды организации оказывают влияние на каждого работника?

4. Как осуществляется выбор стратегии управления человеческими ресурсами?

5. С помощью каких процессов реализуется связь между стратегиями бизнеса и индивидуальными интересами работника?

6. Каково содержание стратегического менеджмента персонала?

7. Какие недостатки можно выделить в современных теориях управления персоналом?

8. Определите разницу между рационалистическим, органическим и гуманистическим подходами при развитии концепций управления персоналом.

9. В каких случаях технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект?

10. Для чего нужны процессы интеграции и адаптации в стратегическом управлении человеческими ресурсами?

11. Какие роли принимают на себя работники отделов человеческих ресурсов?

12. В чем заключается особенность стратегий управления международными человеческими ресурсами?

13. Каковы недостатки современных теорий управления персоналом?

14. Каковы составляющие эффективного кадрового менеджмента?