Организация непрерывного обучения

Развитие персонала в целом и индивидуальное «созревание» работников происходит более интенсивно в условиях «обучающейся организации». Знание всегда было связано с человеческой деятельностью, а теперь оно стало основным ресурсом организации. Успешная компания – это компания, которая способна эффективно учиться. Производство нового знания начинается с развития человека. В эффективно работающей организации каждый сотрудник нацелен на непрерывное обучение, цель которого не просто усвоение информации, а изменение своего образа мышления.

Литература, в которой организации рассматриваются как обучающиеся системы, весьма обширна. Одной из первых работ этого направления считают книгу Р. Кайерта и Дж. Марча «Бихевиористская теория фирмы». Значительный вклад внесли работы Р. Норманна, К. Арджириса, Д. Шена. Интерес к «обучающейся организации» резко возрос после выхода в 1990 г. в свет книги Питера Сенге «Пятая дисциплина». К. Прахалад и Г. Хэмел в своих статьях, опубликованных в 1990 и 1993 годах в журнале «Harvard Business Review», а также в книге «Конкуренция за будущее», опубликованной в 1994 г., высказали свою концепцию, оказавшую большое влияние на весь мир: стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Эти авторысчитают, что стратегический менеджмент следует рассматривать как процесс коллективного обучения, нацеленный на создание и использование особых, трудно воспроизводимых компетенций. Обучение становится эффективным, если тщательно отобран персонал.

Вторая их концепция – это концепция стратегических намерений, которые устанавливают главные цели, определяют новые рыночные возможности и вдохновляют сотрудников организации. Стратегические намерения определяют лидерские позиции, к которым стремится организация, и являются критерием для оценки скорости и степени продвижения организации к намеченной цели. Стратегические намерения нацеливают организацию на достижение успеха. Они мотивируют работников путем разъяснения значимости поставленной цели. Необходимо предоставлять возможность для высказывания работниками индивидуальных и коллективных предложений.

Стремление к познанию заложено в человеке природой, но, по мнению П. Сенге[2], обучение будет эффективным, если человек последовательно пройдет пять ступеней развития, каждую из которых Сенге называет «дисциплиной».

Первую дисциплину называют овладение собой или личное совершенствование. Она развивает способностьопределения приоритетов, самомотивацию, креативность и стремление к непрерывной учебе. Результат – духовное и эмоциональное развитие. Разрыв между целью и реальностью следует рассматривать не как неудачу, а как возможность чему-либо научиться. Этот разрыв создает творческое напряжение, появляется энергия и воля к победе. Ради успеха необходимо преодолеть подозрения в собственном бессилии или ненужности.

Вторая дисциплина развивает способы мышления, с помощью которых определяются базовые посылки, на которые можно влиять с помощью самоанализа, защиты собственных взглядов и открытого общения с окружающими. С помощью этих способов мышления создаются ментальные модели. Надо остерегаться привычки скрывать свои мысли. Необходимо критически рассматривать причины возникновения проблемы.

Третья дисциплина – создание общего видения или умение определять общие цели, то есть желаемый вариант будущего, общий и привлекательный для членов команды и всей организации вариант, способствующий стремлению к единству и общей цели. Общая цель управляет умами и сердцами и отвечает на вопрос: «Что мы хотим создать?» Осознанная цель способна изменить правила игры. Вдохновение, возникающее от такой цели, является долгосрочным мотиватором.

Четвертая дисциплина – групповое обучение, которое развивает умение обсуждать проблемы в ходе диалога. Оно включает в себя коллективное изучение исходных посылок, изучение собственного мышления, внимательное рассмотрение взглядов других людей и повышает активность работы в группе. В отличие от индивидуального обучения, такая групповая практика дает лучшие результаты. Она требует наличия единых целей и общих задач, взаимной поддержки, творческого подхода, возникающего при конфликте идей, дополнительных навыков, способствующих диалогу.

Пятая и наиболее важная из всех дисциплин – это системное мышление. Эта дисциплина учит видеть проблему как единое целое, определяет взаимосвязь между ее частями, между текущими задачами и теми областями знания, которые используются при решении этой проблемы.

Часто сотрудники компаний воспринимают обучение как учебу, не имеющую непосредственного отношения к их бизнесу или к другим практическим делам. Они считают, что им придется слушать лекции или изучать материалы, не связанные с целями их работы. На самом деле обучаться – значит совершенствоваться, активно усваивать предмет обучения. Обучение не ограничивается аудиторными часами и продолжается в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает усвоение новых знаний и вырабатывает способность к эффективным действиям. Приспосабливаясь к изменениям окружающей среды, все организации, так или иначе, обучаются. Но те из них обучаются быстрее и эффективнее других, которые занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же оторвана от рабочей обстановки.

Обучение – это не только усвоение новой информации и новых идей, это изменение поведения работников. Важно определять разницу между тем, что мы говорим и что делаем на самом деле. Можно подумать, что мы чему-то научились и используем новые знания, но, сохранив при этом прежнее поведение, мы с удивлением увидим, что не получили ожидаемых изменений. Организации следует не только заботиться о том, чтобы ее работники овладевали новыми навыками, но и вводить такие организационные изменения, которые позволят применять эти навыки на практике. Организация обучается за счет людей, которые учатся. Обучающаяся организация – это организация, сотрудники которой постоянно развивают свою способность достижения таких результатов, к которым они сознательно стремятся. Большую роль играет организация общения между сотрудниками, и компаниям необходимо развивать у своих людей потребность учиться в процессе этого общения.

В головах руководства часто формируются ментальные модели, которые сводят действия организации к знакомым и удобным образцам. Застывшие ментальные модели сводят к нулю усилия, направленные на системные изменения. Менеджеры должны научиться выявлять и анализировать эти ментальные модели. В то же время необходимо четко определить основные положения системных изменений, в противном случае нельзя рассчитывать на изменение ментальных моделей, а значит, и сам системный подход будет обречен на неудачу.

Способность менеджеров экспериментировать с новыми способами мышления будет ограничена, если они не умеют анализировать способы мышления – собственные и других людей. И если в организации отсутствует четкое понимание важной роли ментальных моделей, то ее сотрудники будут ошибочно полагать, что цель системного мышления – это создание подробных моделей окружающего нас мира, а не совершенствование наших ментальных моделей.

Конечный результат объединения системного мышления и умения работать с ментальными моделями – это не только совершенствование самих ментальных моделей, но и изменение способа мышления, переход к мышлению в терминах процессов и базовых структур, формирующих этот процесс. Например, в компании Shell применение методов сценарного прогнозирования не только позволило менеджерам подготовиться к изменениям, но и изменило способы осуществления этих перемен.

Говорят, что чем больше учишься, тем острее осознаешь свое невежество. Сегодняшние проблемы – это следствия вчерашних решений. Каждый работник организации является частью проблемы и не стоит от нее в стороне, а несет ответственность за ее разрешение. Каждый работник должен четко понимать, как он влияет на события и как они влияют на него. Причем надо помнить, что малые действия могут иметь сильные последствия: как положительные, так и отрицательные.

Любая система в организации растет до момента перехода положительного результата в отрицательный. Попытки отдаления этого момента, прикладывая большие усилия, чем прежде, ни к чему не приводят. Сенге считает, что вместо наращивания усилий надо изменить ограничивающий фактор, ввести новые виды деятельности, воспользоваться возможностью выбора, ввести эффективные вознаграждения и изменить нормы.

Существуют и другие лимитирующие факторы: неразвитое делегирование полномочий, недостаточная сопричастность работников, вместо решения проблемы нападки на коллег (поиск «козла отпущения»). Если власть концентрируется в одних руках, то у сотрудников отсутствует свобода в поисках путей решения проблемы. Отсутствие свободы приводит к малому приращению знаний и слабому их распространению. При принятии управленческих решений Коллинз и Поррас советуют сменить альтернативное мышление на мышление, направленное на поиск эффективного сочетания факторов.

Навыки использования «пяти дисциплин» Сенге можно закрепить практикой или развитием врожденных способностей, однако всегда надо помнить: процесс обучения бесконечен. Каждый сотрудник должен быть убежден, что ему надо самому искать пути решения проблем, а не копировать решения, уже испытанные ведущими организациями. Прежде всего надо понять, почему возникли проблемы, определить причины (а не симптомы!) их появления и учесть, что на наше поведение оказывает влияние окружающая среда. Любая система (организация в том числе) обладает оптимальным уровнем роста, при превышении которого качество работы начинает падать. Но всегда имеется возможность достичь даже противоречащих друг другу целей (например, высокого качества и низких цен), хотя на это может понадобиться немало времени.

Сенге выделил наиболее существенные препятствия обучению:

· склонность винить в своих неудачах других людей, агрессивное к ним отношение («враг, снаружи!»);

· менталитет типа «моя работа – это я», сужающий возможности обучения;

· ориентация на краткие сроки, которая мешает увидеть последствия долгосрочных изменений;

· неумение приспособиться к переменам;

· невозможность испытать на себе последствия собственных решений, а использование опыта других в процессе обучения;

· значительное разделение во времени и пространстве причин и проявлений конкретной проблемы;

· отказ менеджмента критически подойти к собственному стилю мышления;

· непонимание того, что лучшие решения наименее очевидны.

По мнению Сенге, перечисленные выше «пять дисциплин» обучения помогают преодолеть все эти препятствия и решить многие проблемы организации. Открытость достигается поощрением людей к высказыванию критических суждений. Эффективное обучение происходит как в рабочее время, так иза его пределами. Делегирование локальных полномочий, предоставление прав координации и контроля также приносит большую пользу.

Лидеры и менеджеры должны содействовать обучению, быть ревностными поборниками целей и задач организации, учителями, которые учат в процессе общения. Они должны организовывать эффективный учебный процесс, построенный на всех «пяти дисциплинах», и воспринимать обучение как систему, изменяющуюся под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Для поощрения рисковых управленческих решений и устранения страха перед неудачей следует внедрить в организацию философию типа «прости и забудь». Любой работник имеет право на ошибку в процессе деятельности, направленной на достижение цели. Кроме того, надо уменьшить свою одержимость «делом», больше ценить размышления и придерживаться правила: «Думать всегда и везде».