Создание условий для обучения

Успешные программы перемен создают условия для обучения, если они содержат три базовых элемента:

· Новые руководящие идеи. В большинстве организаций трудности возникают в том случае, если люди руководствуются в своей деятельности посредственными идеями. Открытое обсуждение хорошо сформулированных новых идей помогает людям мыслить и действовать по-новому. Концепции «открытости» (создание атмосферы исследования и доверия), «делегирования полномочий» (решения должны приниматься на возможно более низком уровне иерархии) и «врожденной мотивации» (люди от природы склонны к обучению) нередко играют очень важную роль в успехе программ глубинных перемен.

· Обновление инфраструктуры. Чтобы переориентировать организацию в новом направлении, нужны ресурсы и новая политика. Нужны новые структуры управления, системы обмена информацией, методы измерения и оценки достижений, новые приемы интеграции работы и обучения.

· Теории, методы и инструменты. Здесьречь идет о совокупности знаний, определяющих эффективную деятельность. Например, пять обучающих дисциплин, о которых упоминалось выше, представляют собой сочетание теории, методов и инструментов, которые делают их пригодными для внедрения одновременно с программой изменений. Какие бы теории, методы и инструменты ни были приняты на вооружение, они должны отличаться практичностью, позволять работать над решением важных задач и обладать потенциалом, достаточным для их успешного решения.

Способность обучаться не создается принуждением, ее нельзя вызвать искусственно. Обучение требует времени, изменения легко не даются. Обучение зависит и от решения людей, от их собственного выбора. Первое правило обучения говорит, что лучше всего усваивается то, чему человек хочет научиться сам. И об этом простом правиле менеджеры часто забывают.

Уже после первых этапов обучения люди перестают заявлять: «дело в том, что...», а начинают говорить: «мне кажется, что дело вот в чем...». Этот почти незаметный стилистический сдвиг является признаком приобретения важного нового качества. Человек, использующий оборот: «мне кажется, что...», может намного эффективнее решать неясные и запутанные проблемы. Им проще справляться с взаимно противоречащими мнениями. Они усвоили, что их личное понимание вопроса необязательно является абсолютной истиной, что другие могут иметь собственную точку зрения и важно анализировать исходные предпосылки каждого участника дискуссии. Они смогут самостоятельно, не обращаясь к начальству, решать сложные проблемы, в том числе и вопросы, затрагивающие противоположные интересы сторон.

«Способность к обучению» следует рассматривать как наращивание навыков и умений, которые помогают отдельным людям и рабочим коллективам использовать свои способности для получения важных и ценных для них результатов. Иными словами, способность к обучению позволяет им совершенствоваться, что является признаком «созревания», если следовать терминологии К. Арджириса.

Пять обучающих дисциплин, о которых рассказано в книге П. Сенге, следует рассматривать как базовые для любой организации – большой или малой, так как они служат основой для развития следующих способностей:

· стремления – способность не просто реагировать на обстоятельства, а ориентироваться на то, что действительно нужно людям (базируется на дисциплинах «личное совершенствование» и «создание общего видения»);

· вдумчивая беседа – способность устанавливать в разговоре атмосферу пытливого размышления, вырабатывать общее понимание и эффективную координацию действий (основывается на дисциплинах «ментальные модели» и «групповое обучение»);

· проницательность – способность понимать взаимозависимость базовых проблем и различать ближайшие и отдаленные последствия действий (основывается на дисциплине «системное мышление»).

На первых же этапах работы в инициативной группе возникает и начинает развиваться процесс самоусиливающегося роста. Приобретаемые при этом новые способности к обучению позволяют инициативной группе выдавать результаты, делающие возможным дальнейший рост. В это же время у участников начинают развиваться три различных процесса.

Личные результаты («это важно для меня»). Главным источником энергии, необходимой для поддержания глубинных перемен, является стремление к личным результатам. Человек испытывает удовлетворение от возможности работать в такой команде, где люди доверяют друг другу и чувствуют свою сопричастность к общей цели. При наличии такой возможности мало кто откажется от перспективы работать в коллективе, в котором царит атмосфера воодушевления, преданности делу, настойчивости, готовности экспериментировать, уважительного отношения к талантам и недостаткам других, и где люди способны эффективно решать сложные задачи. Людям нравится получать удовольствие от работы. А когда многие считают, что надо жертвовать личными потребностями ради дела, очень приятно сделать открытие, что между этими потребностями возможна (и естественна) гармония. Личные результаты одинаково важны для мужчин и женщин, для руководителей компании и линейных менеджеров.

Программа глубинных перемен не рассматривает людей как «производственный ресурс». В ее основе противоположная гипотеза: устойчивое совершенствование бизнеса требует, чтобы люди работали с воодушевлением, воображением и энергией, но такая самоотдача не будет устойчивой, если при этом им приходится жертвовать своей личной или семейной жизнью.

Энтузиазм людей возрастает, когда изменения приносят им личный выигрыш, что побуждает их работать с большей отдачей и способствует прогрессу обучения. Если не использовать этот самоусиливающийся процесс, то важнейшая движущая сила окажется неиспользованной. Большинству программ изменений не удается активизировать этот источник самоусиливающегося роста, поскольку они не ориентированы на использование способности людей к обучению.

С усилением личной заинтересованности растет и способность принимать разумные решения. Однако преданность делу может обернуться нездоровым явлением, если очень честолюбивые люди начнут работать за счет личной и общественной жизни.

Признание значимости личных достижений не должно превращаться в самолюбование. Когда некоторые члены инициативной группы начинают понимать, что усилия по обучению оказались оторванными от деловых задач, то группа разваливается. Наиболее значимые индивидуальные результаты имеются в группах, ориентированных на повышение производственных показателей. Чрезмерное же внимание к личным достижениям и выгодам зачастую приводит в тупик.

Для каждого из самоусиливающихся процессов, делающих возможными глубинные перемены, ориентация на ускоренное достижение индивидуальных результатов создает определенные трудности. Во-первых, люди, преданные делу, отличаются от послушных исполнителей – у них имеются собственные идеи, цели и эмоции. Это часто не устраивает руководителей, привыкших полностью контролировать ситуацию.

Установление контактов между людьми, преданными делу («это важно для коллег»). Возможность обсуждать проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение, помогает людям сохранять уверенность в себе. Неформальные сети менеджеров, активно участвующих в программах обучения и повышения качества, доказали свою важность для обмена опытом и распространения знаний. Изучение распространения опыта и знаний в больших организациях выявило значение неформальных групп и профессиональных сообществ. Эти неформальные группы играют большую роль в процессе распространения знаний и опыта, чем формальные управленческие структуры. Во всех организациях существуют «сообщества специалистов», участники которых помогают друг другу в решении реальных производственных проблем. Этих людей объединяет осознание общих задач и потребность быть в курсе того, что знают и умеют другие. Браун рассматривает их как «критически важные конструктивные элементы компании, опирающейся на знание».

Неформальные сети, используемые для распространения информации, почти всегда эффективнее, чем иерархические каналы. Эти неформальные сети важны в повседневной производственной деятельности. Поэтому естественно использовать их и для распространения новых идей – это просто небольшое расширение уже выполняемых ими функций. К информации, получаемой через такие каналы, люди относятся с большим доверием. Когда о новом нам рассказывают люди, которых мы знаем и которым верим, мы, естественно, прислушиваемся к их словам. Далеко не всегда такое же доверие вызывает информация, приходящая по официальным каналам. Экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам. «Помощь» со стороны начальства зачастую оказывается сомнительным благом.

Нет ни одной компании, которая добилась бы успеха в осуществлении глубинных перемен, не опираясь на внутреннюю сеть активных менеджеров и специалистов, энтузиастов, людей, ориентированных на прогресс и помогающих друг другу. Чем шире состав участников такой сети, тем свободнее распространяется информация о новшествах, возбуждая интерес людей и порождая новые предложения об изменениях. Это – цикл самоусиливающегося роста. Отсюда вовсе не следует, что люди охотно поддерживают любое новое предложение. Гораздо чаще они предпочитают выждать, пока результаты внедрения новинки не проявятся в полной мере. Когда люди узнают о новыхидеях от кого-то, кому они доверяют и от кого не зависят по службе, они чувствуют себя в большей безопасности и сохраняют большую открытость ума.

Трудности, возникающие в ходе инновационного развития, отчасти объясняются его отличием от традиционной практики управления. В условиях растущей взаимозависимости менеджерам не следует стремиться к контролю, им стоит пожертвовать. Это легче сказать, чем сделать, так как в традиционных организациях управление и есть контроль. Столкнувшись с задачей распространения инноваций, традиционно мыслящие менеджеры склонны использовать плановые методы так называемого «внедрения». Они сначала разрабатывают план, а потом дополняют его контрольными процедурами, то есть поступают так, как их учили «хорошие» менеджеры. Но неформальные сети в таких условиях развиваться не могут, для планового внедрения они непригодны. Это может обескуражить менеджеров, которые думают, что они вовсе и не стремятся к контролю. В «эпоху знаний» неформальные сети являются инструментом достижения эффективности и они важны для понимания ключевых факторов управления и лидерства.

Практические результаты. Каким образом расширение способностей к обучению сказывается на бизнесе? Прежде всего, через новые методы ведения и организации дел. Зачастую все начинается с отказа от расточительства и повышения взаимного доверия. Исторически сложилась практика, что руководство всегда урезает запрашиваемые средства. В расчете на такое сокращение менеджеры проектов завышают планируемые расходы. Когда руководители подразделений начали доверять своим менеджерам, положение изменилось. Прекратилось автоматическое урезание планов бюджетов, и тут же прекратилось их автоматическое завышение. Появилась возможность судить о по-настоящему необходимых инвестициях.

На программу перемен стоит тратить время и деньги только в том случае, если она позволяет реализовать намерения инициативной группы и организации в целом. Для обучения важна и ориентация на практические результаты. Когда члены инициативной группы видят результаты своей деятельности, у них появляется возможность осмысления и корректировки действий. Если обучение не направлено на достижение конкретных результатов, то трудно измерять продвижение вперед, и делает практически бесполезным сам процесс обучения.

Рост компании, ориентированный на улучшение результатов, сопряжен с рядом проблем. Прежде всего, возможны проблемы с оценкой факторов роста. В сложной системе всегда непросто установить причинно-следственные связи. Достижение успеха часто объясняют тем, что в группе собрались классные специалисты. Деятельность инициативной группы характеризуется рядом результатов, и далеко не все из них можно считать однозначно положительными. Например, часто бывает так, что одни отчетные показатели улучшаются, а другие – ухудшаются. В этом случае сторонники новых методов, естественно, будут ссылаться на те показатели, которые стали лучше, а их оппоненты – на те, что изменились в худшую сторону.

Программу перемен следует начинатьс малого. Надонайти нескольких надежных партнеров, определить ключевые практические вопросы и после этого приступать к работе. Помните, что глубинные перемены – это самоусиливающиеся процессы. Лидер не должен управлять ими, он должен участвоватьв этих процессах. Лидеру необходимо стремиться развивать собственные способности к обучению и принимать участие в деятельности групп, работающих в направлении глубинных перемен.

Для организации перемен в масштабах организации руководители должны вместе со своей управленческой командой создать проекты изменений, используя команду как инициативную группу. Затем члены управленческой команды могут стать покровителями программ изменений в разных частях организации и постепенно формировать новые инициативные группы. Каждая новая инициативная группа будет воспроизводить и совершенствовать особенности той, в подражание которой возникла. Чем конструктивнее поведение зачинателей перемен – высших администраторов компании, тем большее число служащих захочет им подражать.

Большое практическое значение имеют применяемые инструменты и методы, будь то обучающие инструменты «пяти дисциплин» либо более традиционные, такие как управление качеством или что-то иное. Важна ясная постановка задач и формулировка целей всего начинания, так как нельзя ждать от людей самоотверженной работы, если цели им безразличны.

Эффективные лидеры интуитивно понимают, что их дело не «рулить» изменениями, а участвовать в них и быть готовыми самим изменяться по ходу дела. Вовлекаясь в процесс изменений, они не должны забывать, что главные проблемы еще впереди и понадобятся внутренние ресурсы, чтобы противостоять силам, способным остановить запущенный ими механизм изменений. Обычно по мере продвижения вперед ситуация не упрощается, а усложняется. Возникающие проблемы создают эмоциональное напряжение, которое может вызвать у людей чувства подавленности, неверия и бессилия. Если руководитель рассчитывает, что программа реформ пойдет гладко, или обещает, что результаты будут получены легко и быстро, то ему придется прибегнуть к действиям, которые подорвут медленно накапливающееся доверие к нему.

В наличии проблем нет ничего плохого. Проблемы – это мощный стимул для творчества и новаторства. Проблемы играют важнейшую роль в эволюции организаций. Источником проблем являются обычно силы, которые стремятся сохранить ключевые элементы традиционной культуры и функционирования организации. Проблемы невозможно преодолеть волевым усилием – нужны понимание и соответствующая стратегия.

Многие менеджеры называют себя сторонниками серьезных изменений. Но, как правило, им не нравятся идеи, исходящие от участников инициативных групп. Поэтому такие менеджеры выступаютза масштабные и единовременные «реформы сверху». Однако преобразования, направляемые сверху, редко достигают своих целей, разве что самых поверхностных. Это происходит потому, что глубинные самоусиливающиеся процессы, которые протекают с ускорением, оказываются незадействованными.

Во всех системах рост связан с взаимодействием самоусиливающихся и ограничивающих процессов. Ограничивающие процессы и ставят предел возможностям роста. В ходе организационных изменений потенциальные возможности любого проекта также ограничены. Вот почему эффективные лидеры стремятся понять природу факторов, ограничивающих рост, и способы, с помощью которых эти ограничения можно преодолеть.

«Пределы роста» возникают, когда самоусиливающиеся процессы натыкаются на ограничивающие процессы, то есть на сопротивление переменам. С помощью ограничивающих процессов системы поддерживают свою внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность.

Использование инициативных групп, постепенно подчиняющих себе действующие в организации силы, позволяет достичь многого, не ломая системы. Как подсказывает опыт, при наличии пределов роста эффективны четыре стратегии поведения:

· не форсируйте рост. Обычно выделяют две стадии роста: начальный этап ускоренного роста, а затем торможение. Когда вы впервые сталкиваетесь с силами сопротивления, можно подумать, что это внешние силы. Вы хотите ликвидировать эти преграды и продолжить ускоренный рост. Но чем больше вы стараетесь их устранить, тем труднее вам обеспечить движение к намеченной цели. Альтернативой политике ускорения является замедление, поэтому, как только начинается стадия роста, найдите время для коллективного обсуждения действующих ограничений. Пределы роста – это один из самых распространенных и мощных факторов. В связи с этим так мало реформистских программ приводят к долговременному успеху;

· думайте о будущем сегодня. В каждой системе имеются сдерживающие факторы, препятствующие успеху глубинных перемен, которые, скорее всего, уже действуют против вас. До определенного времени они скрыты, но когда станут видными, то окажутся труднопреодолимыми. Поэтому надо постоянно заглядывать вперед, чтобы своевременно выявлять существенные проблемы, природу и источники сопротивления, их потенциальное воздействие на инициативную группу. При этом полезно найти ответ на вопросы: что мы можем почерпнуть из имеющегося опыта, с какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов, сколько необходимо времени, чтобы подготовиться к решению проблем?

· экспериментируйте. Ни один руководитель не сможет ответить на вопрос, как же преодолевать все препятствия. Ответы дают накопленный опыт и эксперименты. Разрабатывая и проводя эксперименты, следует сохранять здравый скептицизм и воспринимать получаемые решения не как окончательные ответы, а всего лишь как правдоподобные гипотезы. Надо провести серию таких экспериментов, когда в каждом последующем отражаются результаты предыдущего. Затем принимается заключение об их эффективности и разрабатывается план следующего.

· определяйте цели заново. Возможности программ организационного обучения зависят от интеллектуальных моделей, присущих культуре организации. Если вы задумали изменить систему управления, структуру информационных потоков или отношения с внешним миром, ваши усилия могут вызвать сопротивление просто потому, что люди, подчиняясь здравому смыслу, тяготеют к стабильности. Поэтому потребуется четко продемонстрировать, что некоторые аспекты измененной системы останутся вполне предсказуемыми.

Как убедиться в том, что вы определили именно важнейшие ограничивающие процессы и приняли все необходимые меры для их ослабления? Для этого надо следовать изложенным выше стратегиям поведения и по возможности организовать непрерывный процесс создания гипотез и их экспериментальную проверку. Некоторые эксперименты окажутся «ошибочными», и намеченные результаты не будут достигнуты. Но, отталкиваясь от этого опыта, можно разработать другие, более успешные гипотезы. В ходе экспериментов понимание системы будет постепенно улучшаться, а при выполнении заранее составленных кем-то планов это невозможно.

Как правило, организация имеет ограниченные ресурсы. Для расширения ресурсной базы К. Прахалад и Г. Хэмел предлагают следующие пути:

· эффективная концентрация ресурсов на достижение стратегических целей;

· эффективное аккумулирование ресурсов, извлечение знаний из опыта и использование ресурсов других компаний;

· дополнение одного вида ресурсов другим, повышение качества продукта, стремление к сбалансированному развитию в производстве продукции, расширение поставок товаров, развитие маркетинга и инфраструктуры сервиса;

· сбережение ресурсов путем применения эффективных технологий их переработки или кооперация с ресурсами других компаний;

· восстановление рыночных ресурсов в кратчайшие сроки.

На процесс формирования стратегии большое влияние оказывает принятый в организации стиль мышления и анализа, то есть ее организационная культура. Она формируется в процессе коммуникаций – разговоров, празднований, выражений печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач и использовании ресурсов. Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием, что выражается в общих убеждениях, традициях и привычках, в бытующих в организации преданиях и символах. Приверженность к общим взглядам способствует постоянству в поведении и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Организационную культуру трудно создать, но разрушить ее гораздо легче. Поэтому, прежде чем перейти к стратегическому обучению, необходимо забыть старую логику.

Резюме

Производство нового знания начинается с человека. В эффективно работающей организации каждый сотрудник нацелен на непрерывное обучение, цель которого не просто усвоение информации, а изменение своего образа мышления. Стремление к познанию заложено в человеке природой, но обучение будет эффективным, если использовать «пять обучающих дисциплин» П. Сенге.

Навыки использования «пяти дисциплин» Сенге можно закрепить практикой или развитием врожденных способностей, однако каждый сотрудник должен быть убежден, что ему надо самому искать пути решения проблем, а не копировать решения, уже испытанные ведущими организациями. Прежде всего надо понять, почему возникли проблемы, определить причины (а не симптомы!) их появления. На учебу нужно время.

Лидеры и менеджеры должны содействовать обучению, быть ревностными хранителями целей и задач организации, учителями, которые учат в процессе общения. Они должны организовывать эффективный учебный процесс, построенный на всех «пяти дисциплинах», и воспринимать обучение как систему, изменяющуюся под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Любой работник имеет право на ошибку в процессе деятельности, направленной на достижение цели. Кроме того, надо больше ценить размышления и придерживаться правила: «Думать всегда и везде».

Сенге утверждает, что для достижения успеха корпорация должна уметь смотреть на многие вещи с новой нестандартной точки зрения. Необходимо расширять сферу понимания и внедрять новые стандарты поведения во всей организации. Обучение и создаваемое обучением знание зависят от взаимодействия между людьми. Благодаря этому и вследствие удивления, когда действия не соответствуют ожиданиям, улучшается результат при выполнении заданий. Новое знание основано на размышлении, увязанном с действием, а также с одноконтурным и двухконтурным обучением.

Компания, которая способна обучаться, приспосабливаться и развиваться, как живой организм, обладает потенциалом обучения и обновления. Компания потерпит неудачу, если сосредоточится только на производстве товаров и услуг, забывая, что при достижении корпоративных целей именно общность людей связывает действия всех участников в продуктивный процесс. Сотрудники и их обучение приобретают особую важность, а следствие этого – ротация кадров, рекрутирование, развитие. Деловой успех сегодня во многом зависит от объема знаний и их активного использования.

Ведущие японские ученые в области производства знаний Икиро Нонака и Ниротака Такеучи утверждают, что создание знаний – центральная задача в процессе создания и поддержания конкурентных преимуществ. Человеческое знание рождается и распространяется в процессе взаимодействия скрытого (трудно осязаемого) и явного (легко передаваемого) знания. Создание знания питает инновации. Олицетворением знания становится «компания, создающая знания», основной целью которой являются постоянные инновации.

Для того чтобы стать обучающейся организацией, нужны серьезные изменения, для проведения которых необходима инициативная группа. Пока нет инициативной группы, некому и реализовать концепцию изменений и проверить практикой теорию.

Для достижения успеха необходимо, чтобы у людей была возможность самостоятельно продумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Масштабы такого экспериментирования сначала будут невелики, но чем больше людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем больше будет экспериментальных проектов и программ. При этом эффективнее будет усваиваться опыт успехов и неудач, более содержательным и открытым будет процесс обсуждения результатов и больше будет новых участников экспериментов.

Способность обучаться не создается принуждением, ее нельзя вызвать искусственно. Обучение требует времени, изменения легко не даются. Обучение зависит и от решения других людей, от их собственного выбора. Первое правило обучения говорит, что лучше всего усваивается то, чему человек хочет научиться сам. И об этом простом правиле менеджеры часто забывают.

Вопросы для самоконтроля

1. Освоение каких пяти обучающих дисциплин П. Сенге считает необходимыми для повышения эффективности обучения? Чему учит каждая из этих дисциплин?

2. В чем принципиальная разница между учебой и обучением?

3. Каковы, по мнению Сенге, наиболее существенные препятствия обучению?

4. Изложите содержание трех ключевых принципов обучающейся организации.

5. Что лежит в основе получения новых знаний?

6. Поясните содержаниецикла обучения по Хани и Мамфорду.

7. Какие образы обучающейся организации используются различными авторами?

8. Какие пять составляющих, по мнениюНонакииТакеучи,необходимо иметь для производства знания?

9. Что необходимо для управления изменениями в обучающейся организации?

10. Какими особенностями обладают наиболее важные программы изменений в обучающейся организации?

11. Какие три базовых элемента должны содержать успешные программы перемен для создания условий для обучения?

12. Какие способности, рассматриваемые в качестве базовых для развития любой организации, развивают пять обучающих дисциплин П. Сенге?

13. Какие четыре стратегии поведения инициативных групп эффективны при наличии пределов роста?