Традиционный взгляд на проблему управления

Для выявления незадействованного человеческого потенциала и формирования лояльности целям организации любой менеджер должен понимать мотивы поведения сотрудников. Для организации эффективной работы организации, руководителю необходимо понимать, что движущей силой деятельности человека являются не только деньги, но и другие факторы – одобрение, признание и тому подобное.

Если мотивы деятельности поняты менеджером неверно, то может возникнуть опасность, что в случае плохих результатов деятельности предприятия руководитель будет винить не себя, а глупость, нежелание сотрудничать и лень других людей. Руководитель должен исключить волевой стиль в управлении и не полагаться на классическую теорию менеджмента, предложенную теоретиками начиная с Файоля, поскольку «универсальные» принципы этой теории не всегда приемлемы. Кроме того, эти принципы основаны на ошибочном представлении, что единственным эффективным инструментом управления является иерархическая власть. Есть и другие средства – принуждение (подкрепленное угрозой наказания), убеждение, влияние на работника через профессиональные знания и опыт. Дуглас МакГрегор[13] утверждал, что не существует самого лучшего способа управления, выбор способа управления зависит от конкретной ситуации и от факторов, оказывающих на нее влияние.

Люди подчиняются власти и влиянию на них только в том случае, если понимают, что руководитель влияет при этом на возможность подчиненных удовлетворять свои собственные потребности. Например, убеждение надо применять в тех случаях, когда люди не сильно зависят от данной организации, потому что в других организациях им могут быть предложены такие же или лучшие возможности. Иерархическая власть может быть ограничена, например, коллективным договором, безразличием к целям организации и нежеланием персонала принимать на себя ответственность. Руководитель должен понимать, что эффективность его работы зависит от эффективности его сотрудничества с подчиненными и должен устранять практику неэффективного сотрудничества. В организации все сотрудники зависят друг от друга, поэтому необходимо проявлять чуткость в отношениях с людьми, чтобы люди спокойно и без тревоги воспринимали свою ответственность и независимость.

Для достижения этого менеджер должен уметь изменять свое поведение: в разных ситуациях быть лидером, другом, коллегой, учителем, ответственным за принятие решения, поборником дисциплины, помощником, консультантом, наблюдателем. Роли эти должны быть четко определены и направлены на благо работников, чтобы подчиненные не переживали, если их руководитель переходит от автократичного к демократичному стилю руководства. Совсем избежать несоответствия ролей невозможно. Например, оценивая работу, менеджер выступает поборником дисциплины и помощником одновременно, и это может привести к возникновению напряженности в отношениях.

К традиционному, автократическому взгляду на управление относится теория «X» МакГрегора, основанная на следующих положениях:

· основная масса людей имеет врожденную нелюбовь к работе и, как только появится такая возможность, будет избегать ее;

· на людей надо воздействовать принуждением, приказом и угрозой наказания, чтобы заставить сотрудников внести свой вклад в достижение целей организации. Обещание награды не может победить его отношения к работе;

· «средний человек» предпочитает, чтобы им управляли, хочет избежать ответственности, обладает скромными амбициями и больше всего хочет иметь уверенность в будущем.

Теория «X» соответствует мотивации типа «кнут и пряник», которая эффективна до тех пор, пока побудительным мотивом являются деньги, за счет которых люди удовлетворяют свои физиологические потребности и обеспечивают себе уверенность в будущем. Однако когда люди достигают определенного уровня благополучия и начинают заботиться о потребностях более высокого порядка, например о самоуважении и самореализации, мотив типа «кнут и пряник» утрачивает эффективность. Удовлетворению потребностей более высокого порядка мешает лень, сопротивление переменам, нежелание принимать на себя ответственность.

Теория «Y» МакГрегора основана на способности людей к самомотивации:

· человек будет трудиться по доброй воле и любить свою работу, если работа стала источником удовлетворения, и избегать ее, если она служит только причиной для наказания;

· самостоятельный выбор цели и самоконтроль – более сильные мотиваторы, по сравнению с внешним руководством и угрозой наказания;

· стремление к цели зависит от вознаграждения, связанного с достижением цели;

· средний человек имеет потенциал лидера, способен и желает принять на себя ответственность;

· большинство людей имеют относительно высокий уровень воображения, изобретательности и креативности и могут использовать эти качества в работе;

· у среднего человека интеллектуальный потенциал лишь частично задействован в работе.

МакГрегор отдает предпочтение теории «Y», в соответствии с которой ответственность за выполнение работы целиком ложится на плечи менеджеров. Поэтому им надо применять стратегии, связанные с вовлечением работников в управление предприятием, эффективным сотрудничеством в командах и предлагать схемы участия работников в прибыли, подобные «плану Сканлона»[14].Поэтому, создавая условия, в которых люди смогут реализовать свой потенциал, необходимо делать акцент на человеческие взаимоотношения и согласование личных целей с целями организации.

Согласно теории «Y» такое согласование необходимо для успешной деятельности организации, так как при этом люди охотно воспримут цели организации как наилучший способ достижения собственных целей. С помощью приказов этого не добьешься, однако и приказы необходимы, если другими мерами невозможно добиться от сотрудников лояльности организации. Согласно теории «Y», в определенных ситуациях автократическая власть вполне применима.

Позиции сторонников теории «Y» укрепило понимание важности делегирования полномочий, ориентированного на самомотивацию. Однако переход от власти и контроля к доверию и делегированию полномочий создает, как правило, определенные трудности и для менеджеров, и для их подчиненных. Создание и поддержание равновесия между доверием и контролем – одна из важных проблем менеджмента.

МакГрегор утверждает, что теория «Y» применима не ко всем ситуациям, возникающим в менеджменте. При необходимости быстрых и решительных действий и при отсутствии преданности (лояльности) целям организации более эффективной будет теория «X». МакГрегор позже подчеркнул, что наилучшим решением в области менеджмента является сочетание теории «X» и теории «Y».

Подобно МакГрегору, Ричард Уолтон[15] также считает, что для того чтобы заставить систему работать, необходимо изменить философию менеджмента. Он указывает на необходимость перехода от автократического контроля и управления к системе управления, ориентированной на человека. В основе этой системы – ответственность за достижение привлекательных целей, доверие и сотрудничество в командах, объединяющих специалистов различного профиля.

Важность потребности в самореализации, которая является основой теории «Y», подтверждается известными специалистами в области мотивации – Маслоу[16] и Герцбергом. В своей более поздней книге[17] Маслоу предположил, что люди, потребность которых в самореализации частично удовлетворена, нуждаются в удовлетворении таких мотиваций духовной сферы, как долг («Я хочу» превращается в «Я должен») и призвание (человек любит работу за то, что она является воплощением таких ценностей, как добро и красота).

Если рассматривать теории МакГрегора с позиций развития персонала и формирования у него лояльности к целям организации, то приоритет, несомненно, будет принадлежать теории «Y». Создание для персонала условий, необходимых для реализации положений этой теории, следует рассматривать в качестве одного из рычагов формирования у работников лояльности с целями организации.