Уровни организационной культуры

10.

Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Следовательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном. выделяются пять стилей руководства.

1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует того же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого качества, которое позволит избежать увольнения.

2. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выполнению заданий.

3. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель мало внимания обращает на поддержание хороших отношений в организации, он полностью поглощен обеспечением эффективной деятельности.

4. Организационное управление («организация»). Стремясь обеспечить приемлемое качество, руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

5. Групповое управление («команда»). Исполнители сознательно приобщаются к целям организации. Руководитель добивается этого благодаря постоянному вниманию одновременнок эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее успешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие человеческие отношения и высокие результаты организационного функционирования.

11. Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

§ отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

§ структура задачи (регламентация труда);

§ власть руководителя (объем должностных полномочий).

Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

§ Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

§ Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

§ приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены);

§ изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

12.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 1) "Давать указания", 2) “Продавать”, 3) "Участвовать", 4) "Делегировать". Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Второй стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

13.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое разрушительное управление (терминаторный менеджмент), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д. Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности. Первый тип — «Хочет как лучше, а получается хуже». Второй тип — «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». Третий тип — «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам все больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам. Четвертый тип — «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций». Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Эта склонность когда-то начала проявляться и сформировала такую микросреду, где работники не выполняют своих задачи и функций, а занимаются какими-то сопутствующими, второстепенными делами под опекой своего оттирателя. Пятый тип — «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти. Шестой тип — «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно — достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует.

14.

Главными среди них являются следующие. Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе. Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы— все это свойственно позиции руководителя. Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой.

15.

Организационную психологию можно определить как самостоятельную отрасль психологической науки, изучающая психологические закономерности деятельности и развития организаций.

До основных задач организационной психологии, па паш взгляд, относятся:

• осуществление психологического анализа сущности организации (изучение содержания и структуры организации, особенностей деятельности различных типов организаций, основных станин их деятельности и психологических закономерностей развития и др.);

• изучение психологических основ управления организациями (определение сущности управления организациями, психологических особенностей деятельности менеджеров и управленческой команды организаций и ип.);

• обоснование психологических основ деятельности персонала организаций (подбор персонала организации, обеспечения успешной адаптации работников в организации, достижения их эффективной профессиональной карьеры и ип.);

• исследование особенностей эффективного взаимодействия работников и организации (анализ различных типов вхождения работников в организации, формирование преданности работников организации, влияние ріпних типов организационной культуры на эффективность деятельности организации и ип.);

• изучение психологических основ обеспечения психического здоровья работников организации (анализ причин возникновения профессионального стресса в организации, предупреждения и преодоления синдрома «профессионального выгорания» работников, обеспечение гармоничного сочетания профессиональной и частной жизни и ип). и т.д. Основные задачи:

• сближения специалистов, которые работают в сфере академической и практической психологии;

• формирование рынка услуг в сфере организационной психологии и психологии труда;

• содействие профессиональной карьере;

• удовлетворение и защита профессиональных интересов;

• создание условий для повышения психологической и организационной культуры менеджеров персонала и работников организации;

• содействие международному сотрудничеству в области организационной психологии и психологии труда путем участия в международных форумах.

16.

Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960—1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Основным результатом их исследований стало предположение о том, что в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организационными структурами могут быть «механистическая» или «органическая». «Механистическая» структура наиболее эффективна в условиях относительно стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации на рынке. Она представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. Основной отличительной особенностью подобной структуры можно считать точную специализацию и жесткое соответствие каждого работника требованиям выполняемой им роли на основе неукоснительного следования организационным нормам. В качестве примера такой организации предприятия текстильной промышленности. «Органическая» структура по своей природе ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Для такой структуры характерны: нечеткая система полномочий, расширенные ролевые требования; отсутствие иерархической системы контроля, власти и коммуникаций; стремление к согласованию задач и целей организации на межличностном уровне; минимальная ориентация на жесткие правила, руководства и инструкции; гибкость изменения организационных норм. Эти характеристики свидетельствуют о возможности постоянной адаптации организации к изменяющемуся внешнему окружению.Основная заслуга Бернса и Сталкера не в том, что они декларировали эти два типа организаций, а в том, что они выдвинули идею, согласно которой «механистическая» и «органическая» структуры могут одновременно сосуществовать в одной организации. Например, производственный отдел в организации работает в режиме «механистической» структуры, выпуская достаточно однородную продукцию, а отдел сбыта, ориентированный на изменяющийся рынок, обладает «органической» структурой, постоянно изменяя методы продвижения товаров на рынок, ориентацию на сегменты, изменяя цену, применяя новые средства рекламного воздействия на потребителя и т.д.Вместе с тем Берне и Сталкер не указали на очевидные трудности сосуществования этих двух форм организационной структуры. Организация, имеющая одновременно две разные социальные структуры с различными видами корпоративной культуры, в буквальном смысле разделяется на две части, обладающие не только различными целями, но и требующие разных видов контроля за деятельностью и мотивацией работников, разных способов подбора и обучения кадров и т.д. Это может привести к конфликтным ситуациям и отсутствию взаимодействия внутри организации. Исследование внешней среды организации. Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению организаций стали американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Л о р ш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основана на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию; при этом внешняя среда может рассматриваться как однородная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т.д. На базе изучения деятельности 10 американских организаций Лоуренс и Лорш пришли к выводу что от характеристик внешнего окружения (рыночной, производственной, информационной, научной и других сфер) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации, как цели, структура, технологии и персонал. Их выводы подтвердили результаты исследования технологий организации, проведенные Дж. Томпсоном и Д. Вудворд [143].

Основная идея управления организациями в рамках ситуационного подхода связана с выделением типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с типовым блоком и предвидении на этой основе последующего развития событий. Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод - метод отдельных ситуаций и их типизации (т.е. отнесения к конкретному блоку).

17.

модель организационной культуры, по Э. Шейну. Это направление в исследовании культуры организации наиболее популярно в настоящее время. Подход разработан на основе концепции культурологов Ф.Р. Клакхон и Ф.Л. Стродбека: организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы – отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений: члены организации не задумываются об их смысле, рассматривая их как изначально верные (Shein, 1985) [108]. OK обладает также определенной структурой. Э. Шейн предложил рассматривать ее на трех уровнях. Первый – поверхностный, или символический, – включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК. На втором – подповерхностном – изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем на сколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желаний людей. Как отмечает Э. Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности. Третий – глубинный – содержит базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

Соответственно тому, на каком из указанных уровней сосредоточено внимание исследователя, говорят о делении ОК на субъективные и объективные. Субъективная ОК проистекает из разделяемых работниками образцов предположений, предметов веры и ожиданий, а так же из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная ОК служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. На этом основано различие между схожими на вид ОК. Объективную ОК обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью и тд. Все это в какой-то степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта ОК важны при анализе организаций, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения специфики конкретных организаций

18.

Уровни организационной культуры

Обычно выделяют следующие уровни организационной культуры:
1. артефакты,
2. провозглашаемые ценности,
3. базовые представления.

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов. Это все то, что можно увидеть, услышать и потрогать при вхождении в новую группу - некая фактическая данность. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Некоторые исследователи пытаются на основании одних только артефактов вывести базовые представления. Вероятность ошибки очень велика, так как такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Артефакты лишь позволяют сформулировать гипотезу о том, что же стоит за ними. Необходимо всесторонне перепроверять гипотезы посредством всестороннего сбора информации: интервью, тестирование, статистические данные, включенное наблюдение, анализ, групповые обсуждения и пр.

Уровень провозглашаемых ценностей охватывает вербализованные мнения и точно определяет, что именно будут говорить люди в объяснение своего поведения, это так называемые «объяснялки». Однако они могут не соответствовать тому, что люди будут делать. И тогда мы сталкиваемся с пустыми декларациями, которые расходятся с реальными поступками. Это очень негативно сказывается на лояльности персонала. В качестве симптоматики можно наблюдать недоверие к руководству, скрытые конфликты, деструктивную конкуренцию, разобщенность и, как следствие, снижение эффективности.

Базовые представления – это настолько очевидные и естественные вещи, что любое поведение, отклоняющееся от них, рассматривается как неправильное или непонятное. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис именует «привычными теориями», которые «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и поступкам. Именно базовые представления формируют Картину Мира. Истинное значение артефактов можно понять лишь через содержание базовых представлений, которые как луч прожектора выхватывает из всего многообразия вариантов единственно приемлемый, «наш вариант».

20.

Подходы к изучению организационной культуры. Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.

. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

устный фольклор;сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы; различные документы, определяющие жизнедеятельность организации; сложившуюся практику управления.

. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить: социологические исследования (анкетирование, интервью);концепцию Г. Ховштеде;измерения Э. Шейна;модель С. Ханди;Модель Денисона.

Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования.

Метод монографического исследования позволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

ритуалы при поступлении на работу;

организационные ритуалы, или ритуалы открытия;

интегрирующие ритуалы;

ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

19.