Daimler-Benz AG

Опыт развития интернациональных групп молодых специалистов на Daimler-Benz AG (Германия)

Предприятие в рамках программы концерна поддерживает развитие интернациональных целевых групп молодых специалистов, закончивших высшие учебные заведения, образовательные или профессиональные планы которых будут реализовываться за рубежом. Программа развития преследует следующие цели:

• культурная интеграция в концерн;

• интернациональная культурная открытость и коммуникабельность;

• усиленная интеграция национальных и интернациональных предприятий относительно развития молодых специалистов;

• повышение работоспособности посредством решения серьезных проектных задач и более широкие профессиональные и личностные квалификации участников.

Программа разработана как одно– или двухлетнее обучение без отрыва от производства с меняющимися оценками проекта в различных интернациональных предприятиях. Помимо проектного участия в профессиональной сфере внешних филиалов концерна программа предусматривает задания для интернациональных, смешанных групп, а также ряд сопроводительных интеркультурных тренингов (4 × 5 дней). Отдельные участники могут при этом участвовать в регулярных сопроводительных собеседованиях, оказывающих влияние на личностную сторону участия в программе.

Daimler-Benz рассматривает эту программу как ценное дополнение традиционной практики командирования за рубеж в рамках стратегии интернационального развития персонала.

8.6. Оценка деятельности работников интернациональных предприятий

8.6.1. Особенности оценки деятельности работников интернациональных предприятий

В целом под оценкой деятельности понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника через выполнение им своих должностных обязанностей. Не являясь самоцелью, оценка деятельности должна осуществляться для выявления общего квалификационного потенциала работника и позитивно влиять на его будущую деятельность.

Помимо известных классификаций цели разделяют на явные и латентные (скрытые). К явным целям оценки деятельности относят:^[256]

– формирование информационного основания для замещения вакансий в организации, развития персонала, построения карьерных планов;

– контроль замещения и принятия решения о продвижении работника;

– формирование основания для консультирования и содействия в рамках управления персоналом;

– контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;

– основание для оценки потенциала;

– дифференциация вознаграждений и побудителей к труду.

Латентные, т. е. скрытые, не проговариваемые и частично неосознанные целеустановки предприятия (руководства) при осуществлении оценки деятельности персонала:

– управление оценщиками;

– социализация оцениваемых;

– стабилизация структуры власти;

– снижение конфликтного потенциала и ненадежности.

Основная идея оценки деятельности персонала состоит «в охвате фактически выполняемой сотрудником работы в форме возможного к наблюдению и описываемого трудового результата и сравнения его с результатом, который должен быть показан».^[257]

Выстраивая процесс оценки результативности деятельности работников, занятых на интернациональных предприятиях, менеджеры по персоналу исходя из поставленных целей определяют критерии оценки, контингент, предполагаемый к оцениванию, соответствующие процедуры. Это повторяет алгоритм аналогичных мероприятий, организуемых в национальном масштабе деятельности предприятия, однако, каждая составляющая имеет особенности, которые необходимо учитывать.

Первая особенность – разные подходы к пониманию выполненной работы. Сложность оценки исходит прежде всего из того, что рамочные условия, действующие на различных предприятиях, и привычные национальные условия окружающей среды значительно различаются. Кроме того, понятие «выполненная работа» не везде определяется как «конечная величина, выраженная в материальных измерителях», а «мотивация к работе» не связывается с индивидуализмом и корыстью.^[258] Во многих азиатских странах при этом повышение чувства принадлежности к группе и рост собственного уважения в группе отождествляются. В Японии оцениваются не только достигнутые результаты, но и приложенные для этого усилия и чувство общности (единения) индивида, в то время как в Латинской Америке выполненная работа означает максимизацию групповой успешности.

Вторая особенность – различия сотрудников одного интернационального предприятия. В данном случае различают два подхода, фокусирующихся на трех категориях оцениваемых. Согласно первому подходу при оценке речь может идти о 1) сотрудниках исходной страны (СИС), 2) местных сотрудниках (МС) или 3) сотрудниках других стран (СДС). Часто эти группы работников различаются по видам контракта, компенсационному пакету или возможностям служебного роста. Если оценщик и работник принадлежат к различным культурам, на оценку влияют различные нормы и ценности, которые нужно принимать во внимание. Согласно второму подходу, в группу оцениваемых могут входить: 1) экспатрианты (сотрудники, которые независимо от их должностей и происхождения замещают вакансии за рубежом), 2) менеджмент (высшее руководство), а также 3) работники, занимающие так называемые «усеченные должности» (участники программ по обмену специалистами, молодые «интернациональные» специалисты и руководители).

Третья особенность – многообразие внешних влияний. Речь идет прежде всего о таких характеристиках экономической системы, как нормы инфляции, безработица или процентные ставки, которые находятся вне сферы влияния командируемого работника. Играют роль различие интернациональных рынков, а также культура страны прикомандирования, к условиям которой работник с большими или меньшими трудностями приспосабливается, и которые влияют на успешность его деятельности. М. Harvey приводит пример: «Мексиканскому менеджеру было не до радости, потому что производительность труда достигала в среднем ровно половину от среднего показателя, рассчитанного американцами.

В Мехико это означало бы, что менеджер втрое или вчетверо больше работает, чем мексиканский рабочий».^[259] Приводя этот пример, Harvey фокусирует внимание на необходимости задействования в оценке деятельности сравнимых, «вовсе не абсолютных» показателей и поясняет, что мексиканский менеджер должен учитывать ограничения, типичные для Мехико, а не для европейских стран или США, которые могут быть очень разными. Подход и метод, с помощью которых измеряется производительность труда, равны, но результат из-за различий окружающей среды другой.

Четвертая особенность – различия организационных стратегий, структур и культур. Интернациональная деятельность, как правило, определяется стратегиями, отличными от стратегий, используемых на национальном уровне. Кроме того, в их реализации возможные различия в нахождении решений между дочерним и исходным предприятием из-за разного масштаба централизации или культурных влияний.

Пятая особенность – недостаточная сравнимость данных. Сравнение достижений экспатриантов на одном предприятии предполагает единый стандарт, который редко возможен. Например, импортные тарифы могут искажать прайс-лист, забастовка докеров в одной стране может замедлить поставку необходимых компонентов для производственной точки в другой стране, а местные трудовые соглашения могут требовать полной занятости на фабриках, которые работают ниже границы производственной мощности. Из-за влияния этих факторов объективная оценка работников дочернего предприятия становится проблематичной.

Шестая особенность – время, затраты, географическая дистанция. Как правило, интернациональная оценка деятельности требует больших затрат времени и финансов, потому что нужно принять во внимание большее количество факторов влияния, чем в национальных условиях, и понимание этих факторов при географической дистанции между оценщиком и сотрудником затруднено. При формировании оценочной системы также должно быть учтено время приспособления к новой культуре.

8.6.2. Подготовка и проведение оценки деятельности персонала

Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу других стран воспользоваться американскими моделями оценки либо на их основании достраивать новые модели, учитывающие организационную специфику, местоположение и другие факторы. Условно процесс оценки можно разделить на несколько этапов (рис. 8.9).

На первом этапе определяется цель оценки – чаще всего это выявление потребности экспатриантов в развитии. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника в течение года. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.

Рис. 8.9. Модель оценки персонала интернационального предприятия

На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. Предстоит определить иерархический уровень должности, роль владельца должности, тип решаемых задач, элементы инфраструктуры. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, «входные» характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Принимая во внимание характер решаемых задач, оцениваемых можно разделить на четыре группы:

1) менеджер по организационным структурам (Strukture Reproducer) – отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной головному предприятию. Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия;

2) менеджер по решению оперативных проблем (Troubeleshooter) Командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных (как правило, технических) проблем;

3) специалист, занятый на оперативной работе (Operational Element), задействуются на оперативном уровне, так же, как местные работники – в уже существующих структурах;

4) управляющий (Chiеf Executive Officer) – отвечает за надзор и управление всеми зарубежными операциями.

Группировки позиций, сформированные для возможного сравнения должностей в разных дочерних предприятиях, целесообразны только в том случае, если определены факторы, оказывающие влияние на выполняемую оцениваемым сотрудником работу. К внутренним факторам относятся: организационная культура, организационная структура и стратегия зарубежного филиала. Внешние факторы – это уровень экономического развития принимающей страны, имеющаяся инфраструктура, степень (или масштаб) вмешательства государства в хозяйственную жизнь предприятия. Кроме этого, важной составляющей воздействия на работу за границей является «степень чужеродности» принимающей страны, которая также должна стать предметом анализа. Практика показывает, что чем больше различия во внешних и внутренних факторах, тем сложнее формирование интернациональной системы оценки деятельности работников.

На третьем этапе определяется набор оценочных критериев. Как и на национальном предприятии, в интернациональном используются количественные и качественные показатели. При использовании в оценке количественных критериев группа оценщиков должна быть готова к возникновению проблем, связанных с особенностями измерения и расчетов. Часто применение количественных критериев – это ориентация оценки деятельности на показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Однако эти вопросы, включая специфику трансфертных цен, курсы обмена валют, ее конвертируемость, используемые системы бухгалтерского учета, налоговых и других обязательств, в значительной части находятся за рамками ведения работников. Качественные критерии в оценке используют в случае отсутствия пригодной стандартизированной методики, ориентированной на количественные измерители, и невозможности учета влияния в расчетах различий внутреннего и внешнего окружения.

Содержательные аспекты критериев оценки формируются в соответствии с рамочными условиями предприятия. Например, в условиях этноцентрической политики стандарты оценки устанавливаются для своих работников. Полицентрический вариант означает, что критерии оценки должны быть определены шире локального уровня применения и будут использоваться для сотрудников принимающей страны. При изменении основной ориентации предприятия (например, если организация переходит на следующую ступень интернационализации и от существующих трансфертов технологий приступает к осуществлению более глобальных долгосрочных целей, центральными из которых становится управление во вновь созданных филиалах) критерии оценки, соответственно, тоже изменяются.

Четвертый этап – это процесс оценивания работников, или реализация оценочной сессии. Должны быть определены объект оценки (работу какой категории персонала организация предполагает оценивать), субъект (оценщики) и процедура оценки. Объект и субъект оценки могут быть также охарактеризованы на третьем этапе.

При определении объекта проведения оценки, необходимо помимо должности испытуемых на интернациональном предприятии принимать во внимание, является ли сотрудник представителем исходной СИС, принимающей МС или другой страны СДС. Наибольшую сложность в оценке вызывают две последние категории. Опыт американских менеджеров по персоналу показывает, что целесообразно и возможно использовать одинаковые методы для оценки СИС, МС и СДС, выбирая для этого один из двух подходов, различающихся языковой составляющей: при первом для всех категорий оцениваемых используется английский язык, при втором содержательные аспекты оценки переводятся на родной язык испытуемых, приближая их тем самым к условиям материнской среды. При явных положительных характеристиках того и другого подходов они, однако, не лишены недостатков. При использовании формуляров на английском языке многие представители МС и СДС понимают оценочные критерии не всегда и не полностью правильно. Если же формуляры переведены на родной язык испытуемых, возникает опасность, что содержание и постановка цели будут неправильно истолкованы собственными сотрудниками.

Другим важным моментом при выборе подхода к работе с объектом оценки является принятие во внимание культурных и исторических особенностей страны, представителем которой является оцениваемый. В некоторых странах оценка деятельности может быть воспринята как недоверие или даже оскорбление организации. Например, в Японии избегают прямых конфронтаций; руководитель не может прямо указать своим подчиненным на допущенные ими в работе ошибки. Следовательно, в зависимости от особенностей отдельных культур необходимо учитывать вид и способ проведения оценочной процедуры, а также вариант вынесения (оглашения) оценочного решения. Чтобы оценочная система не противоречила обычаям и установкам населения (рабочей силы) принимающей страны, целесообразно привлекать для ее разработки местных сотрудников, а в проведении оценочной сессии важна открытость и прозрачность.

Практика показала, что «вызовом системе оценки» будет задействование в оценочной процедуре экспертов, принадлежащих к другой, чем оцениваемые работники, культуре. Чаще всего, каждая из сторон имеет различные представления о критериях, ходе и интерпретации оценки и, соответственно, использовании полученных результатов. Кроме того, могут в значительной степени варьировать стили управления, контрольные инструменты, степень партисипативности и/или коммуникативности. Особенно важно учитывать эти аспекты при оценке управленцев. Если оценщик недостаточно ясно объясняет оцениваемому особенность задания (а от первичной информации зависит качество исполнения), то данные ситуативные факторы окажутся значимыми и могут оказать негативное влияние на результат.

Процесс оценки сотрудников интернационального предприятия намного сложнее и затратнее, чем сотрудников предприятия на национальном уровне ввиду указанных различий во времени, географической дистанции и культурных различий между оценщиком и оцениваемым сотрудником. Это может привести к вынесению различных оценок участвующими в процедуре экспертами, поэтому вероятность повышения удовлетворяющих обе стороны результатов возрастет в том случае, если будет проведено эксплицитное их сравнение, а также получена обратная связь.

Классификация оцениваемого персонала на категории, предложенная М. Harvey, позволяет разработать интернациональную систему оценки персонала. В качестве базиса используются внешние и внутренние факторы, которые учитываются как специфика отношений к ситуации в родной стране оцениваемого. Факторы могут быть как экстремального, так и ограниченного или более слабого действия. Соответственно, дистанция между ними может быть значительной, для ее учета предложено составление комбинаций факторов, с использованием матрицы четырех полей. В результате всех оцениваемых классифицируют на однородные категории. Результаты оценки работников этих групп должны быть в целом сравнимы.

8.7. Реинтеграция работников интернационального предприятия

Проблема репатриации, или реинтеграции возникает при длительной деятельности менеджеров за рубежом и предполагает профессиональное и социальное повторное введение работника в организацию, из которой он изначально был командирован. Проблема репатриации возникает прежде всего при этноцентрической стратегии с преобладающей моделью командировок, хотя она реальна и при синергетической стратегии, с характерными для нее моделями ротации и стажировок в зависимости от продолжительности пребывания работника за рубежом.

Согласно разработанной модели^[260] эффект «истинной интеграции», как правило, наступает спустя год после возвращения работника из зарубежной командировки на свое предприятие (рис. 8.10).

Рис. 8.10. Процессная модель реинтеграции работника

Реинтеграция, как правило, преследует две основные цели: профессиональную и социальную. Необходимость профессионального введения работника в организацию возникает по причине того, что чаще всего на родном предприятии статус должности, связанные с ней задачи, а также формат замещения должностей имеют различия по сравнению с иностранным. Социальное введение целесообразно в том случае, если условия жизни в родной стране за время командировки изменились или жизненный стандарт в стране командирования был выше, чем на родине.

Реализация этих целей при повторном введении работника в организацию может иметь несколько вариантов.

Во-первых, результативна подготовка вакантной должности в головном предприятии, которое командировало работника за границу. Этот вариант предполагает систематическое планирование потребности в персонале, в рамках которого подходящая для экспатрианта должность может быть своевременно определена и к его возвращению подготовлена (должностная инструкция, рабочее место и т. д.). Целесообразна занятость экспатриантов на должностях, которые предполагают ответственность за отношения с иностранным предприятием в принимающей стране, в которых они работали. К полезным мероприятиям для подготовки репатриации можно отнести менторство, или наставничество на родном предприятии. Повышению эффективности повторного введения способствует также планирование состава персонала с включением в него категории командированных с обозначением сроков их пребывания за границей и набора их способностей.

Особый случай – незапланированное преждевременное возвращение работника, связанное с внезапным квалификационным дефицитом на родном предприятии, политическими проблемами или аномальными климатическими явлениями, сложностью интеграции в чужую культуру или причины частного характера.

Решением вопроса может быть замена систематизированного введения в организацию краткосрочным, например принятие решений-«амортизаторов»: поручение сотруднику «работы с особыми заданиями», проведение мероприятий по его развитию (обучению) или предоставление долгосрочного отпуска с гарантией последующей занятости.

Вторым вариантом реинтеграции работника могут быть выданные ему гарантии повторного введения в организацию, исключающие высвобождение и увольнение. Различают гарантии, ограниченные по времени, и бессрочные, в большей степени предпочтительные для сотрудника или предусматривающие малые риски для предприятия. Исходя из этих принципов, а также статуса и полезности сотрудника в организации работодатель предлагает разные варианты гарантий. Во-первых, работнику может быть гарантировано только повторное введение (реинтеграция) в головное предприятие. Во-вторых, гарантия повторного введения связывается с обещанием минимального денежного довольствия, определяемого на основании последнего основного дохода за границей. В-третьих, в составе гарантии – предоставление должности, соответствующей последней должности репатрианта на родном предприятии. В-четвертых, обещание предоставить аналог его последней должности в зарубежном филиале. В-пятых, повышение в должности относительно должности за границей. Располагая пакетом гарантий и предлагая определенный их вариант сотруднику, работодатель в любом случае должен принимать во внимание мотивационные потери командированных за рубеж, обнаруживающие себя при сравнении их собственного карьерного роста с карьерным ростом преуспевших за это время коллег, оставшихся на родине, и рассматривать (планировать) работу за рубежом как ступень профессионального продвижения.

Третья модель реинтеграции – мероприятия, направленные на восполнение дефицита знаний и навыков возвратившегося из командировки сотрудника. Планируемые заранее мероприятия должны быть в основном адресованы работникам, назначенным на более высокие, чем предыдущие, должностные позиции, а также тем, рабочие места которых на родине требуют от кандидата наличия новых компетенций.

Принятие во внимание социальных задач при повторном введении работника в организацию целесообразно, если его занятость в зарубежном филиале была длительной, а также произошли серьезные изменения в стране, городе, организации. Если командировка была прервана из-за сложностей интеграции в новых условиях, то предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски, поскольку, как уже отмечалось ранее, возвратившийся специалист, как правило, угнетен, осознает необходимость оправдаться в произошедшем; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.

Социальная интеграция должна быть направлена на решение нескольких проблем. Обязательной и первостепенной из них является введение возвратившегося сотрудника в круг его коллег, руководителей отделов, филиалов или предприятий, если его новая должность предполагает связи с ними. Помимо формального представления и знакомства «нового сотрудника» с последними ноу-хау в области производства и управления, изменениями в корпоративной культуре результативны «информационные листки», которые вывешиваются на определенное время в тех отделах и службах, с которыми сотрудник будет контактировать в процессе своей деятельности. Листки с цветной фотографией репатрианта содержат сведения о его статусе в организации, опыте работы в ней до командировки и в зарубежном филиале.

Важной с точки зрения социальной реинтеграции является также забота организации об адаптации семьи репатрианта на родине. Помощь в поиске жилья, выборе школы и детских учреждений для детей часто является обязанностью службы персонала организации, так же, как и организация встреч в «интернациональном клубе» предприятия, а также изучения языка страны супругом (супругой) репатрианта, если он (она) иностранец (иностранка).

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы особенности изменений функций управления персоналом в соответствии с трансформацией форм и фаз интернационализации бизнеса?

2. Каковы причины необходимости выделения трех категорий сотрудников одного интернационального предприятия (по модели Моргана)?

3. Дайте краткую характеристику основных специфических черт управления персоналом интернационального предприятия.

4. Проведите сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу национального и интернационального предприятий. Прокомментируйте значение выражения «расширение диапазона деятельности» относительно функций отдела по управлению персоналом предприятия, действующего в интернациональных границах.

5. Дайте комментарии к содержанию основных политик, реализуемых интернациональным предприятием при замещении должностей.

6. Дайте детализированную характеристику портрета пригодности менеджера интернационального предприятия.

7. Назовите основные источники обеспечения интернационального предприятия необходимым персоналом.

8. Дайте характеристику командированию за рубеж как внутрифирменной форме обеспечения организации персоналом и форме его развития.

9. Какие из методов отбора кандидатов наиболее часто используются при замещении вакансий на интернациональных предприятиях?

10. Каковы причины отклонения работником деятельности за рубежом и возвращения на предприятие раньше срока?

11. Каковы величина и структура затраты на командирование персонала за рубеж?

12. Охарактеризуйте этапы и содержание оценки деятельности персонала интернационального предприятия.

13. Каковы причины и содержание реинтеграции работника после длительного пребывания в зарубежной командировке?

Глава 9. Служба управления персоналом

9.1. Назначение и эволюция служб управления персоналом в организациях

Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575–2465 гг. до рождества Христова, географически – Египет, учитывая писания Геродота о 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входили бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.

Согласно другой версии, изложенной в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимается английское средневековье – время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками и работодателями.

Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. Г. Круден и А. Шерман утверждают, что: хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции. Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, они же оговаривают, что на рубеже 1900-х гг. функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы.

На предприятии Baltimore and Ohio Railroad – появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и/или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: «отдел найма», «отдел благосостояния». Современный отдел кадров появился, по мнению У. Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, в 1915 г. в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г. уже 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К началу 1920-х гг. эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.

В 30-е гг., особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.

Кадровые службы многих американских корпораций в 70—80-х гг.

преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association, Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Administration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Management Association).

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

– с 1970 – период интеграции.^[261]

Спустя десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. – административный период; 1960–1970 – период легитимности; 1970–1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения).^[262]

Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е гг. ХХ в. обусловили выделение новой фазы – консолидации и рефлексии. ^[263] Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».^[264]

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов.^[265] Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».^[266]

На вопрос, «быть или не быть» службе персонала в перспективе – ученые и специалисты не дают однозначных ответов.

В книге «Менеджмент персонала в кризисе – кризис менеджмента персонала»^[267] австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» – главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.

В. Ехслер считает, что отдел персонала должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным.^[268] «В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников».^[269] С. Аркс обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми».^[270]

Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве».^[271] Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т. д.

Аргументируя важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер цитирует известного политика: «“Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным”, так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, – заключает он, – если 35 % своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».

Американские и западноевропейские организации используют разные подходы при совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала (см. главу 8).

9.2. Внутренняя структура и степень самостоятельности службы персонала в организации

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации (табл. 9.1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 9.1