Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг

Конкурентне середовище представлене значною кількістю са­мостійних (незалежних) організацій, які прагнуть зміцнити своє економічне становище, залучаючи покупців унаслідок пропозиції кращих умов продажу порівняно з конкурентами. Конкуренція, як примусова сила, спонукає організації до досягнення переваг над конкурентами. Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінка.

Основою теорії порівняльних переваг вважають праці Д. Рікар-
до, в яких викладені головні положення теорії порівняльних вит­
рат: виграють в обміні переважно ті виробники, які випускають
продукцію з меншими витратами. Подальший внесок у розвиток
теорії порівняльних переваг зробили Е. Хекшер, П. Самуельсон,

В. Столпер, В. Леонтьєв та інші. Найвагомішими в 90-х рр. XX ст.

вважають дослідження американського професора М. Портера, який розробив теорію конкурентної переваги.

Конкурентна перевага — це характеристики, властивості то­вару або марки, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами.

На думку М. Портера, найскладніше визначити характерис­тики конкурентної переваги організації над іншими виробниками. Ці характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару, форм виробництва або продажу, які є специфічними для організації чи товару. Зазначена перевага є, таким чином, віднос­ною порівняно з пріоритетним конкурентом, який займає найкра­щу позицію на ринку або в його конкретному сегменті. Відносна перевага конкурента може бути внутрішньою та зовнішньою.

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

Зовнішня конкурентна перевага — це перевага у властивос­тях товару, яка створює "цінність для покупця" завдяки повні­шому задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє та­кою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцін­кою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага — це перевага організації у витратах виробництва, яка створює "цінність для виробника" внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забез­печує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походжен­ня, часто можуть бути несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення "ринкової сили" (співвід­ношення максимальної ціни продажу товару конкретної органі­зації й ціни пріоритетного конкурента) та "продуктивності" (спів­відношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента). Для оцінки "ринкової сили" вико­ристовують дані, які отримані при дослідженні іміджу марки (цінність, яка сприймається ринком, і еластичність за ціною). Аналіз "продуктивності" ґрунтується на "кривій досвіду" або ін­формації про конкурентів.

Два типи конкурентної переваги зображені на рис. 5.9. Гори­зонтальна вісь відповідає відносній ціні товару, а вертикальна — відносним витратам його виробництва. Ці величини подаються відносно аналогічних значень пріоритетного конкурента. Бісект­риса розмежовує безпечні та небезпечні зони. Позиціювання в лівому верхньому квадранті характеризує найгіршу ситуацію, а в правому нижньому — відповідно ідеальну. Розташування в лівому нижньому квадранті означає лідерство за витратами, а в правому верхньому квадранті відповідає стратегії диференціації товарів. Виходячи з цієї інформації, можна визначити таку пере­вагу, яка забезпечує найкращі позиції організації порівняно з кон­курентами, дає їй змогу прийняти рішення про досягнення бажа­ної переваги та спробувати нейтралізувати конкурентні переваги суперників.

Водночас, виявлення конкурентної переваги стикається з певними проблемами: вибір базового об'єкта для порівняння —

11 — 5-994

Розділ 5

Рис. 5.9. Визначення конкурентної переваги

організації-лідера в межах СЗГ; формування критеріїв конку­рентоспроможності організації; необхідність сканування ринку, зокрема за межами країни, тому що недостатня інформація про діяльність конкурентів може створити у керівництва необгрунто­ване враження про власні переваги.

Звідси випливає, що здатність організації реалізувати свою конкурентну перевагу залежить не тільки від прямих конкурен­тів, з якими вона стикається, але й від потенційних конкурентів, товарів-замінників, клієнтів і постачальників. Дві перші сили створюють пряму, а дві інші — непряму загрозу. Саме взаємодія цих сил визначає, в результаті, конкурентні переваги організації на конкретному ринку.

Індикатором потенційних переваг організації вважають част­ку ринку, яка їй належить. Значення частки ринку розраховують за такими формулами:

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

де Ч*(Ч") — частка ринку і-ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції; КЛЦ. — відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-ю організацією; П. — обсяг продажу і-ї організації; п — кількість організацій, які функ­ціонують на цьому ринку.

Вимірювання частки ринку часто пов'язане з проблемою інфор­маційного забезпечення. На ринках споживчих товарів розви­нутих країн ці дані отримують через дилерів і товариства спожи­вачів, причому їхня точність доволі висока завдяки використанню оптичних пристроїв зчитування товарних кодів. В інших сферах таку інформацію можна отримати через маркетингові інформа­ційні системи.

Розрахунок частки ринку в натуральних вимірниках за умо­ви, що продукція має високий рівень диференціації, а, отже, і ши­рокий діапазон цін, слід доповнити визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Це дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. Якщо співвідношення Ч*/Ч* дорівнює 1, то організація працює в середньому ціновому сегменті; V* /Ч" — більше 1, — в низькому і якщо Ч*/Ч" — мен­ше 1, — у високому.

Оцінка рівня конкурентоспроможності організації за часткою ринку подана в табл. 5.5.

Порівнюючи потенціал ринку з обсягом продажу певної орга­нізації вдається визначити ринкові ніші, освоївши які, органі­зація може збільшити сферу свого впливу. Водночас потрібно оцінити рівень протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші. Для такої оцінки переважно використовують показник концент­рації, який характеризує рівень концентрації виробництва в га­лузі та розраховується за формулою:

3

Розділ 5 Таблиця 5.5. Оцінка рівня конкурентоспроможності організації

Рівень конкуренто­спроможності	Критерій оцінки
Високий	Частка ринку конкретної організації пере­вищує частку ринку пріоритетного конку­рента
Середній	Частка ринку конкретної організації дорів­нює частці ринку пріоритетного конкурента
Низький	Частка ринку конкретної організації значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента

де П₁=тaх{П_і} для всіх і=1÷n, П₂=тах.{П_і/П₁} для всіх i = 1 ÷ (n-і); П₃=тах{П_і/П₁,П₂} для всіх і = 1 ÷ {п-2); П₄=тах{П_і/П₁,П₂,П₃} для всіх і = 1÷ (n-3); п — кількість орга­нізацій, які реалізують продукцію заданого асортименту.

Цей показник характеризує загальну частку перших (найбіль­ших) організацій на певному ринку. Коефіцієнти концентрації розраховують і аналізують статистичні організації США і Фран­ції для 4, 8, 20, 100 провідних компаній ринку, а Німеччини, Англії та Канади — для 3, 6, 10. Однак, незважаючи на попу­лярність, метод має істотний недолік — він нечутливий до різних варіантів розподілу часток ринку між конкурентами. Наприклад, к_к буде однаковим і дорівнюватиме 0,8 для різних ринкових си­туацій: одна організація контролює 77 % ринку, а решта двад­цять три — по 1 %; п'ять рівноцінних організацій володіють ча­стками по 20 %.

Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндала як суму квадратів ринкових часток конкурен­тів за формулою:

де І_х — індекс Херфіндала (0 < І_х< 1); Ч* — частка і-ї організації в загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту.

Індекс Херфіндала збільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополії І_х= 1. У галузі, де діє 100 рівносильних організацій з рівними частками, І_х= 0,01.

З метою визначення позиції організації на ринку застосують індекс Розенблюта (І_р). Він враховує номер організації, отрима­ний на основі рангування часток від максимуму до мінімуму (і):

Таким чином, результати оцінки конкурентоспроможності ор­ганізації за конкурентними перевагами використовують, аналі­зуючи портфель видів її діяльності за методом Бостонської кон­салтингової групи та виробляючи конкурентні стратегії СГЦ.