Лекция 3
3.1. Содержание кадровой политики
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:
• обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
• обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.
Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:
• решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);
|
|
• решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).
При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:
• сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
• количественное и качественное планирование штатных должностей;
• организация профессионального кадрового маркетинга;
• введение в специальность и адаптация сотрудников;
• повышение квалификации;
• структурирование и планирование расходов на персонал;
• управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
• определение уровней руководства;
• регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. Это обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям организации.
|
|
3.2. Кадровое планирование
Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Цели кадрового планирования представлены на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Цели кадрового планирования
При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.
Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.
Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего.
Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации (рис. 3.2.).
Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени. Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.
3.3 Профессиональный отбор и найм персонала
Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.
Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно - методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии. Организационное обеспечение — это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.
|
|
Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки — субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:
• комплексности — всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);
• объективности — повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;
• непрерывности — постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;
• научности — использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.
Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, т.е. составить профес-сиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессио-граммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.
|
|
Информационная профессиография нацелена на обеспечение проф-ориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.
Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.
Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.
Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.
Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой. Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:
• пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);
• психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);
• характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;
• деловые качества характера;
• профессиональные и специальные знания;
• умения и навыки;
• общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.
Пример профессиограмм приведен в табл. 1.1.
Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала производить оценку основных индивидуальных социально - психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.
Профессиограмма | |||||||||
№ свойства п/п личности | профессия | ||||||||
Терпимость | + | + | + | + | + | + | + | ++ | |
Искренность | + | + | + | + | ++ | ||||
Самоконтроль | ++ | ++ | + | ++ | + | + | + | + | ++ |
Педантизм | + | + | ++ | ++ | + | + | ++ | + | |
Воля | ++ | ++ | + | + | ++ | + | + | + | + |
Любознательность | + | + | + | + | + | + | ++ | ++ | ++ |
Интуиция | ++ | ++ | + | + | ++ | ++ | ++ | ++ | + |
Аналитический склад ума | + | + | + | ++ | + | + | ++ | ++ | + |
Способность к выполнению рутинной работы | + | ++ | ++ | + | + | + | + | + | |
Экономическое чутье | ++ | ++ | + | + | ++ | ++ | + | ||
Способность к лидерству | ++ | + | ++ | + | + | ||||
Коммуникабельность | ++ | ++ | + | + | ++ | ++ | + | + | ++ |
Самообладание | ++ | ++ | ++ | + | ++ | + | ++ | ||
Внимательность | ++ | ++ | + | ++ | ++ | ++ | ++ | + | + |
Память | + | + | + | ++ | + | + | ++ | ++ | ++ |
Богатство воображения | + | + | + | ++ | + | ++ | + |
Обозначения:
++ — наличие определенных свойств личности необходимо в ярко выраженной форме,
+ — требуется,
0 — не является необходимым,
1 — руководитель организации,
2 — индивидуальный предприниматель,
3 — руководящий государственный служащий,
4 — главный бухгалтер,
5 — специалист по сбыту и продажам,
6 — специалист по рекламе,
7 — консультант по управлению,
8 — научный работник,
9 — преподаватель.
К. Юнг (швейцарский психолог и психиатр) разработал типологию характеров (темперамента) человека, в основе которой лежит критерий направленности субъекта на внешний или внутренний мир (экстравертная или интровертная установки) и преобладаний определенной психической функции (эмоции, мышление, ощущения, интуиция).
Экстраверты требуют постоянной стимуляции от внешней среды, общительны, стремятся к новым впечатлениям, склонны к риску, любят перемены, готовы к быстрым реакциям. Для них характерна раскованность поведения, оптимистичность, веселость, вспыльчивость и агрессивность, поверхностное восприятие людей и явлений.
Интраверты стимулы для своей жизненной активности черпают изнутри, живут своим богатым внутренним миром. Они замкнуты, малообщительны, медлительны, серьезны, любят порядок, склонны к самосозерцанию, дружат преданно, но с немногими, избегают шумных компаний.
На практике редко встречаются ярко выраженные экстраверты и интраверты, но каждый человек имеет определенную предрасположенность к тому или иному типу личности.
Всех людей можно подразделить на эмоционально устойчивых (стабильных) и тревожных (нестабильных). Эмоциональная нестабильность проявляется в постоянном эмоциональном напряжении, переживаниях личной угрозы, повышенной чувствительности к неудачам и ошибкам, самообвинениях, стремлении к самосовершенствованию. Эмоциональная стабильность характеризуется противоположными чертами — уравновешенностью, слабой реакцией на внешние раздражители, холодностью, негибкостью, неспособностью сочувствовать и сопереживать.
Типизация личностей проявляется в особенностях темперамента, который представлен четырьмя основными типами: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик (рис. 3.3).
Рис.3.3 Типы темперамента
Холерик — субъект с высоким уровнем эмоциональной активности, энергичен в действиях, стремителен. Его отличает:
• повышенная возбудимость;
• большая жизненная энергия;
• недостаток самообладания;
• несдержанность, неуравновешенность, резкость, порывистость движений.
Холерик увлеченно берется за новые дела, но быстро теряет к ним интерес, ему свойственны подъемы и спады в настроении, в общении он часто вспыльчив, нетерпелив, криклив. При определенных условиях недостаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать свои эмоции.
Сангвиник — субъект с высокой эмоциональной активностью, стремящийся к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на окружающие события. Сангвинику в той или иной степени свойственны следующие черты:
• легкая приспособляемость к изменчивым условиям среды;
• высокая сопротивляемость трудностям жизни;
• подвижность;
• общительность;
• широкий круг знакомств;
• частая смена привязанностей;
• активность и работоспособность;
• быстрая переключаемость на новые виды работ;
• легкость переучивания;
• продуктивность деятельности;
• оптимистичность.
У сангвиника возбудительный и тормозной эмоциональные процессы достаточно сильны, уравновешены и подвижны. В то же время сангвиник несколько поверхностен в восприятии людей и явлений, отсутствие внешних стимулов делает его скучным и вялым, зачастую он отличается отсутствием сосредоточенности, неоправданной поспешностью поступков.
Флегматик характеризуется низким уровнем эмоциональной активности. Он с трудом переключается с одного вида деятельности на другой, трудно приспосабливается к новой обстановке. Для него характерны:
• малая чувствительность и эмоциональность;
• спокойствие;
• медлительность;
• уравновешенность;
• упорство;
• терпеливость, выдержка и самообладание;
• выносливость и работоспособность;
• инертность.
Флегматик отличается постоянством чувств, склонен к выполнению однообразных, привычных действий, хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям. В то же время круг его общения достаточно узок, при неблагоприятных условиях у него развивается вялость, обедняются эмоции.
Меланхолик — субъект с низким уровнем эмоциональной активности, отличается глубиной и устойчивостью эмоций при слабом внешнем их выражении, причем, как правило, отрицательные эмоции преобладают над положительными. Меланхолику свойственны следующие черты:
• высокая чувствительность;
• эмоциональная ранимость;
• пассивность и заторможенность из-за слабого сопротивления воздействию внешних стимулов;
• инертность;
• слезливость и обидчивость;
• боязливость;
• тревожность;
• неуверенность в себе;
• робость.
Меланхолик отличается невыразительной мимикой, его настораживают новые люди и обстановка, поэтому зачастую он смущается, уходит в себя, уединяется. При высокой чувствительности к человеку и всему, что с ним связано, богатом ассоциативном внутреннем мире меланхолик склонен к эмоциональной ранимости, замкнутости и отчужденности.
Рынок труда — особая экономическая категория, охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) работников, ведущих натуральное хозяйство. Рынок труда (рис. 3.4) представляет собой сложную систему отношений по поводу размещения работников в системе общественного разделения труда по законам товарного производства и обращения и решает задачу обмена индивидуальных способностей к труду на материальные средства, необходимые для воспроизводства рабочей силы.
Рис.3.4 – Взаимодействие субъектов рынка труда
Государство реализует права граждан на труд, содействуя полной, продуктивной и свободно избранной занятости. Полная занятость распространяется не на все трудоспособное население, а только на ту его часть, которая желает иметь оплачиваемую работу. Экономически активное население (рабочая сила) представляет собой ту часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг и включает в себя занятых и безработных.
К занятым относятся лица, которые в рассматриваемый период:
• выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также иную приносящую доход работу самостоятельно или у отдельных граждан;
• временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска и т.п.;
• выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
К безработным относятся лица, достигшие 16-летнего возраста и старше, которые в рассматриваемый период:
• не имели работы (доходного занятия);
• занимались поисками работы через государственную или коммерческую службу занятости, использовали или помещали объявления в печати, непосредственно обращались к работодателям или предпринимали шаги к организации собственного предпринимательского дела;
• были готовы приступить к работе.
Уровень безработицы определяется как отношение числа безработных к численности экономически активного населения.
В конкурентной борьбе за право занять то или иное рабочее место могут принимать участие как сторонние лица из территориального рынка труда, так и собственные работники организации. Перераспределение рабочей силы внутри организации (смена рабочего места, квалификации, профессии) называют внутрифирменным движением рабочей силы. Оно способствует как удовлетворению организации в рабочей силе определенного качества, так и реализации личных устремлений работников, их профессиональному продвижению. Различают первичный и вторичный внутрифирменный рынок труда. Первичный рынок включает в себя рабочие места с высокой заработной платой, хорошими условиями труда, стабильной занятостью, высокими шансами профессионального продвижения. Вторичный рынок формируется из рабочих мест с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда, высокой текучестью кадров, малыми шансами на продвижение. Участники вторичного рынка труда, как правило, работники тех профессий, которые в избытке представлены на территориальном рынке труда.
Организация нанимает сотрудника на рынке труда для того, чтобы он создавал для нее ценности, которые затем можно было продать на рынке товаров и услуг. По этой причине в организации найма персонала вполне уместны маркетинговые инструменты:
• привлечение клиентов (сотрудников);
• сохранение клиентов (сотрудников);
• осуществление обмена с клиентами (сотрудниками) путем получения одной из сторон денег в обмен за товары и услуги.
Исходя из аналогии функций маркетинга, найма и управления персоналом можно выделить инструменты маркетинга (сегментация, ценностные предложения, обратная связь), которые могут быть полезны в управлении персоналом.
Сегментация требует дифференцированного подхода к различным категориям персонала в связи с тем, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для организации. По аналогии с маркетингом, где все клиенты важны для организации, но в разной степени, в зависимости от количества потребляемого продукта, одни сотрудники также могут быть более, а другие менее ценны для организации. Иллюстрацией такого подхода является четырехуровневая сегментация персонала (рис.3.5).
Рис.3.5. – Сегментация персонала
Первый уровень — высококвалифицированная, инновационная, ключевая часть персонала. На таких должностях и людях основаны успехи существования организации. Особенность сотрудников этого уровня заключается в том, что они на протяжении длительного периода времени способны создавать высокую ценность для клиентов организации.
Второй уровень — разовые эксперты, которые также создают высокую ценность для организации, но период их воздействия на результаты организации ограничен (например, роль проектировщиков при строительстве высока, но прекращается с пуском объекта в эксплуатацию).
Третий уровень — заменяемые специалисты, которые являются квалифицированными профессионалами в своей области, но в достаточной мере представлены на рынке труда или могут быть обучены силами организации.
Четвертый уровень — специалисты, в избытке представленные на рынке труда или их привлечение в организацию не требует какого-либо обучения (малоквалифицированные работники).
После сегментации необходимо сформулировать ценностные предложения для того, чтобы привлечь, сохранить и добиться высокой производительности труда сотрудников каждого сегмента. Следуя маркетинговой терминологии это: бренд, продукт, цена.
Бренд — это высокий имидж организации, с которым связывают:
• ценности, которые должны разделять сотрудники организации;
• профессионализм руководителей на всех уровнях управления;
• высокие результаты рыночной деятельности, не только финансовые, но и признанные всем обществом;
• репутацию организации, в которой работают только хорошие специалисты.
Продукт — это работа, должность, рабочее место, с помощью которых сотруднику предоставляются высокая степень свободы и автономии; интересные задачи, дающие возможность продемонстрировать свой потенциал; перспективы карьерного роста и профессионального развития.
Цена — это вознаграждение за труд, в котором большое значение, с наряду традиционными требованиями высокого оклада, премий и льгот имеет относительная дифференциация по уровню вознаграждения с другими сотрудниками.
На основе ценностных предложений может быть сформулирована стратегия поиска и отбора персонала. До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен организации в данный момент времени. Предварительный ответ на этот вопрос дает профессиограмма, но в текущей рыночной ситуации разным организациями и даже одной организации на разнообразных этапах развития на одну и ту же должность требуется специалисты для решения разных задач и, следовательно, обладающие различной квалификацией. В современной организации следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. В преуспевающей организации не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.
Прежде чем выбрать информационный канал для объявления конкурсного отбора, необходимо провести классические маркетинговые операции по сегментированию рынка труда и определению целевых групп. Для этого рынок рабочей силы необходимо разбить на сегменты — группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Целевые группы должны иметь следующие общие характеристики:
• демографические — возраст, пол, национальность, состав семьи, место жительства;
• социальные — происхождение, образование, воспитание;
• экономические — годовой доход, уровень жизни;
• психологические — интересы, потребности, жизненные ценности, мировоззрение, жизненные цели.
Для проведения внешнего набора персонала используются следующие средства информирования об объявлении конкурса:
• размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, на транспорте и досках объявлений;
• обращение в городские и районные центры занятости населения и на биржу труда;
• обращение в частные агентства по трудоустройству;
• публикация статей познавательного содержания об организации с приглашением специалистов на работу;
• участие в ярмарках профессии для выпускников высших и средних учебных заведений;
• информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых о имеющихся вакансиях;
• распространение приглашений на улицах и в почтовые ящики;
• использование объявлений по радио и телевидению.
Выбор информационного канала и масштабы работ по набору специалистов определяются финансовыми возможностями организации: затратами на объявление конкурса, оплатой труда специалистов, отвечающих на телефонные звонки кандидатов и проводящих личные собеседования.
Внутренним источником набора является внутриорганизационное должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри организации и укрепляет преданность ей. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых, но крайне опасной политикой считается выбор кандидатов на вакантную должность среди личных знакомых и родственников.
Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников неуправленческого состава принимают на работу после, как минимум, одного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации. Существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические причины. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным характеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.
Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника зачастую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень мотивации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах организации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы должны оформляться письменно с обоснованием причин.
3.4. Адаптация персонала
Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п. Степень удовлетворенности сотрудника взаимодействием с организацией, его отношение к организации и личный вклад в ее деятельность определяются сочетанием личных и общественных интересов, установление и поддержание которых является одним из важнейших вопросов управления персоналом.
Производственная деятельность представляет собой процесс постоянного взаимодействия сотрудника, с организационным окружением, т.е. с той частью персонала организации, с которой человек постоянно контактирует в свое рабочее время. Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с организацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на своем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации. Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:
• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и властных отношений на работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности работы и социального статуса;
• безопасности и комфортных условий работы;
• признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативов взаимоотношения;
• конкретных лиц, работающих в организации.
Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:
• специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;
• члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;
• человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;
• члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;
• работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;
• сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;
• члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении.
На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:
1) скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
2) заинтересовать сотрудника в работе,
3) привить ему новые нормы поведения.
Эти задачи решаются одновременно и достигаются определенным набором приемов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.
В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:
1) отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);
2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);
3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);
4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).
В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту и разрыву связей с организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.
3.5. Оценка персонала
Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.
Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как:
1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);
2) определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);
3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);
4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);
5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);
6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);
7) совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).
Общепризнанно, что любой специалист по управлению должен обладать рядом обязательных деловых качеств, таких, как:
• знание производства — его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики — методов планирования, экономического анализа и т.п.;
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• умение распределять права, полномочия и ответственность между
подчиненными;
• умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• проявление конкретности и четкости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника, таких как:
• честность, справедливость;
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;
• целеустремленность;
• принципиальность;
• решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;
• умение отстоять свое мнение;
• самокритичность в оценках своих действий и поступков;
• умение выслушивать советы подчиненных;
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;
• умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:
1) установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5) обсудить оценку с работником;
6) принять решение и задокументировать оценку.
Одна из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.
К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.
К группе комбинированных — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
1) способность организовывать и планировать труд;
2) профессиональная компетентность;
3) сознание ответственности за выполняемую работу;
4) контактность и коммуникабельность;
5) способность к нововведениям;
6) трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).
Оценки по критериям, обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» — умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
(1)
где Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):
0,15 — для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 — для лиц со среднем образованием;
0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;
С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т.к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, причем обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств.
Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.
Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается на только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
Группы экспертов могут использоваться для индивидуальной или групповой оценки. Индивидуальный способ более распространенный и эффективный и заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти сложно, но возможно.
Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы: • разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;
• выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;
• формирование экспертной группы;
• проведение опроса экспертов;
• обработка результатов (получение группового суждения);
• анализ результатов.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления; линейных руководителей производственных подразделений; специалистов аппарата управления) включают обычно 3-5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:
• деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;
• характеристики их поведения в различных ситуациях;
• качество выполнения управленческих функций;
• характеристики применяемых средств руководства;
• показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
• результаты организаторской деятельности;
• успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности, например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.
В основе данного способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются:
• устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
• задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
• согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
• обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.
Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, не изменяя сути выполняемых функций. Достоинство функциональной оценки заключается в том, что она основывается на анализе действительных функций руководителя. Это позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
Распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого руководителя является прибыль. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных, оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.
Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, но в случае анализа сложного управленческого труда является достаточно трудной задачей.
В качестве эффективного метода развития персонала широко используется распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест. Должность, которую занимает сотрудник на своем рабочем месте, должна давать ему возможность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат.
Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки. Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.
Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. Процесс проведения аттестации можно разделить на четыре основных этапа:
• подготовка приказа о проведении аттестации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
• формирование аттестационных комиссий;
• организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников;
• подведение итогов аттестации и принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Нормативной основой аттестации является Положение о проведении аттестации, которое каждая организация вправе разрабатывать самостоятельно, но с учетом требований официальных регламентирующих документов. По своей сути и организации виды аттестации могут различаться в зависимости от формы собственности организации. Однако функции аттестации не зависят от форм собственности и являются едиными: контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно: регулярная, основная, развернутая — один раз в 3-5 лет; регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей (годичной) работы; нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, например при введении новых условий оплаты труда.
Аттестационную комиссию возглавляет председатель, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Руководитель подразделения заблаговременно представляет в аттестационную комиссию на каждого аттестуемого отзыв — характеристику и аттестационный лист, которые обсуждаются на собрании трудового коллектива подразделения. Аттестуемый должен быть ознакомлен с ними не менее чем за одну неделю до аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает на своем заседании представление, заслушивает сообщение о сотруднике при его личном присутствии и после обсуждения в отсутствии аттестуемого дает ему одну из оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует условно с повторной аттестацией через один год, не соответствует занимаемой должности. Решения комиссии оформляются по результатам аттестации индивидуальными протоколами, которые служат основанием для издания приказа по организации.
3.6. Расстановка персонала
Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.
Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.
Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям.
1. Вертикальное — последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное "для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице — лестница, (рис. 3.6. а, б).
2. Горизонтальное — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.)- К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.
Рис. 3.6. Модели служебной карьеры: а-трамлин; б-лестница.
3. Центростремительное направление в служебной карьере поднимается как движение к ядру руководства организацией без формального изменения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства и т.п.).
Планирование служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и
нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриоргани-зационной карьер, что предполагает решение следующих задач:
• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
• исключение закрытости процесса управления карьерой;
• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
•формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.
Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.
Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинае