Особенности организации и функционирования специализированных фирм

Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних (и даже крупных) фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в конкурентной борьбе с равными, но и значительно более мощным соперниками, является стратегия специализации.

В реализации этой стратегии четко прослеживаются две главные составляющие:

1) ставка на дифференциацию продукта;

2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.

Фирмы массового производства занимаются выпуском самых обычных, распространенных в данной экономикетоваров и услуг, называемых стандартными товарами. Если же возникает необходимость производства сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке, а также отличающихся по своему качеству, сервису, рекламно-маркетинговому обеспечению или ориентированных на разные слои потребителей товаров и услуг, то фирма должна использовать процесс дифференциации продукта. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, например, учета пожеланий отдельных групп клиентов, либо придерживаться противоположной линии – попытаться изменить сами эти требования (например, создав невиданный, принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа поведения в потреблении определенной услуги).

Дифференцирование – один из важнейших видов стратегической и тактической деятельности, которым компания обязана постоянно заниматься. Другого выбора у нее нет. Дифференцировать можно все, потому что любой товар обладает отличительными особенностями.

Однородных, стандартизованных, типовых товаров не существует. Есть люди, которые относятся к некоторым товарам, как к однородным.

В более общем плане можно сказать, что в случае с дифференцированными продуктами главным выступает повышение эффективности потребления. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара (т. е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается в первую очередь за счет низких издержек его производства, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительной ценности товара.

Специализированная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу специализированные компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет компанию узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу^? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются ─ гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы.

Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

Специализированные компании приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Дифференциация продукта – универсальный прием неценовой конкуренции, охотно используемый не только специализированными фирмами (хотя он для них особенно важен), но и фирмами других типов. Специфика же стратегии специализации состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией. Действительно, давая определение рыночной конкуренции, мы специально обращали внимание на то, что она ведется компаниями на доступных им сегментах рынка. Дифференциация продукта уже сама по себе делает рыночный сегмент труднодоступным для конкурентов. При этом вторжение на него тем сложнее, чем больше своеобразие продукта. Так, нелегко скопировать неповторимый вкус знаменитого ликера или, скажем, "вдруг" начать производить ручные сканирующие лазеры. Дополнительную защиту создает узость сегмента рынка, контролируемого специализированной фирмой. Во-первых, она снижает его привлекательность для конкурентов. Стоит ли крупной фирме затрачивать огромные усилия, стремясь научиться удовлетворять специальные потребности клиентов, если даже в случае успеха объем продаж будет невелик?

Так, датская "Бюль энд Кир" контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее позиции на этом сегменте многократно превосходят присутствие там ближайшего конкурента - японского электронного гиганта "Тошиба". Почему "Тошиба" с ее мощнейшими исследовательскими лабораториями и совершеннейшими технологиями (известно, в частности, что "Тошиба" - мировой лидер в производстве так называемых ноутбуков - портативных персональных компьютеров) не может вытеснить с рынка мелкую фирму? Одной из составных частей ответа на этот вопрос, бесспорно, является узость рыночного сегмента. Весь мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается всего в 5 млн. долл. Для продающей свои изделия на десятки миллиардов "Тошибы" он даже не второстепенен по значению, а вообще пренебрежительно мал. Схватка с "Бюль энд Кир", которая наверняка окажет ожесточенное сопротивление, так как для нее речь пойдет о жизни и смерти, с точки зрения "Тошибы" вряд ли окупит себя, даже если будет в итоге выиграна. Датская фирма выбрала такую нишу, что враги сами не хотят в нее вторгаться. Во-вторых, узкая специализация ограждает фирму от более мощных конкурентов еще и в силу того, что на таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства. Здесь помогают не стандарт и серийность производства, а индивидуальный подход, ─ иначе, зачем клиенту вообще брать дорогой специфический товар? Требования к качеству также обычно существенно выше, чем на массовом рынке. Крепче и устойчивей связи потребителя и производителя, поскольку круг и тех, и других очень ограничен. К тому же на стороне специализированной фирмы масса преимуществ: накопленный опыт, репутация марки и т.п. Средние специализированные компании не раз наказывали самых мощных соперников за попытку состязаться с ними в их коронной сфере деятельности.