Традиционное управление по функциям

Большинство современных организаций, вне зависимости от того в какой отрасли они действуют, насколько наукоемки их продукты и услуги или в какой стране они работают, используют стиль работы и организационную структуру, уходящие корнями в идеи и принципы, выдвинутые Адамом Смитом в работе «Богатство народов» в 1776 году. В ней Смит доказал, что промышленная революция создала для производителей беспрецедентные возможности увеличить производительность труда и тем самым сократить затраты на производство не просто на несколько процентов, чего можно достичь, заставив рабочих действовать быстрее, а существенным образом изменив подход к организации работы. В основу нового подхода легла идея о разделении труда. Каждый работник уже не осуществлял весь процесс изготовления продукта от начала и до конца, а сосредотачивался на выполнении одной простой функции, что приводило к резкому увеличению производительности труда.

Преимущества разделения труда Смит описал в виде трех основных моментов: «Во-первых, увеличение производительности каждого отдельного работника, во-вторых, экономия времени, которое обычно теряется при переходе от одной операции к другой, и, наконец, применение большего числа машин, сокращающих ручной труд и позволяющих одному работнику выполнять работу многих».

Научный подход к управлению, разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить её на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Функциональная специализация была также темой у Макса Вебера, автора термина “бюрократия”. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости, дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Следующим эволюционным шагом в развитии современных деловых организаций явились идеи управляющих крупнейшими автомобильными корпорациями начала нашего века—Генри Форда и Альфреда Слоуна.

Форд развил концепцию Смита о разделении труда в применении к мелким, повторяющимся операциям. Вместо того, чтобы использовать высоко квалифицированных рабочих, собирающих автомобиль полностью, Форд сократил операции для каждого рабочего до простейшей задачи, выполняемой заданным способом. Работнику не требовалось тратить больше времени на переход от одной операции к другой, поскольку конвейер доставлял объект работы прямо к работнику. Такое разделение процесса сборки автомобиля на серию отдельных операций значительно упростило работу, но одновременно усложнило процесс координации в завершающей стадии—сборке автомобиля.

Альфред Слоун, преемник основателя компании General Motors Уильяма Дюрана, в свою очередь, создал прототип системы управления, требующийся для эффективной работы. Дюран из-за многообразия моделей автомобилей, производимых General Motors, постоянно сталкивался с проблемами перепроизводства некоторых моделей для внутреннего рынка или недостатка ресурсов для производства необходимых количеств автомобилей других моделей. Слоун усовершенствовал предложенную Фордом производственную систему, которую пользуясь современной терминологией можно назвать «массовым производством».

Слоун создал мелкие децентрализованные отделы, которые могли контролироваться менеджерами путем простого наблюдения за производством и финансовыми показателями. Был создан свой отдел для каждой модели автомобиля — «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Кадиллак», а также отделы, производящие основные узлы—двигатели и коробки передач. Слоун применил идею Адама Смита о разделении труда к управлению, так же как Форд применил её к производству. По мнению Слоуна, управляющим компании не требовались специальные знания о производстве, поскольку контроль за функциональными областями осуществлялся специалистами. Управляющие, в свою очередь, являлись финансовыми экспертами и работали с показателями объема продаж, прибыли и потерь, долей рынка и т.п., получаемых из различных отделов компании. На основании таких показателей проводился анализ работы отделов, и при неудовлетворительных результатах принимались соответствующие меры.

Управленческие инновации Слоуна помогли решить многие проблемы, возникающие при расширении компании. Так, он, в дополнение к профессионалам в области производства, ввел в компанию новых специалистов по маркетингу и финансам.

Последний эволюционный шаг в развитии функционального подхода относится к американскому опыту 1950-х годов, периоду значительного экономического роста. Опыт корпораций типа AT&T и General Electric нашел отражение в способе управления в своих отраслях. Управляющие верхнего звена этих корпораций при помощи разработанных методик планирования определяли желаемую организацию производства, объем инвестиций, необходимый для этого, и ожидаемых доходов. Огромный штат контролеров, специалистов по планированию и аудиторов был задействован для сбора данных о деятельности конкретных подразделений и доведения планов до «операционных» менеджеров.

Такая организационная модель распространилась по всей Европе и в Японии. Она же была типичной для предприятий СССР. Спроектированная в данный период возрастающего спроса, эта форма корпоративной организации полностью соответствовала послевоенному времени. Схема организации, управляемой по функциям представлена на рис. 5-1.

Принцип разделения и специализации труда и последующей фрагментации работы положен в основу деятельности абсолютного большинства организаций. Чем крупнее компания, тем большей специализацией обладают её работники и тем большее количество отдельных этапов, на которые разделена вся работа. Это в полной мере относится не только к производственным структурам, но и к организациям, оказывающим услуги, например к страховым компаниям, финансовым институтам и т.д.

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и её совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Рис. 5-1. Традиционная функциональная организация

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны и производственниками, с другой. Это не только бесконечные тыканья пальцами друг в друга, которое имеет место на всех общих собраниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация получила бы какую-нибудь выгоду из этого.

Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела, для того чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недостатка доверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды не существует, иногда люди, кажется, пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много проблем порождены природой межфункционального общения. Но функциональный подход жив до сих пор, потому что до недавнего времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Также проблемой явилось фактическое отдаление управленческих структур от потребителей продуктов и услуг. Вместо конкретных клиентов менеджеры имели дело с обезличенными цифрами, на основе которых вырабатывалась стратегия компании.

Хотя медленно и безболезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Но работа не движется вверх и вниз вдоль их функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций ни кем не управляются и никто за них не отвечает.