2015-10-22
923
Рассмотренные формы организационного регулирования оправдали себя в качестве хорошо продуманного, надежного инструмента управления в условиях массового производства, когда важно было использовать любые возможности получения максимальной прибыли и совокупного эффекта.
Сомнения в действенности организационного регулирования возникли в связи с изменениями конкурентной динамики и производственных структур. Это поставило под вопрос правомерность организационных решений и структурных преобразований. Оказалось, что традиционная организационная логика не отвечает в полной мере новым требованиям и условиям, в которых все чаще оказывается фирменный менеджмент.
Несколько упрощая можно сказать, что управленческий инструмент «организация» эффективен лишь тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.
Такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, но и растущей сложностью самой организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил является желательной, отвечает интересам самой организации.
Реалии сегодняшнего дня сильно отличаются от предшествующих десятилетий. Старый принцип организации производства — разделение труда, на основе которого строилась деятельность предприятий со времени провозглашения этого принципа Адамом Смитом, больше не работает. Сегодня внешняя среда организации непостоянна и не предсказуема — рост рынка, требования потребителя, жизненный цикл продукта, характер конкуренции.
Американский исследователь Г. Морган считает, что время «организационных организаций» прошло и что современная экономика вступает в тот этап, когда основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулировании её.
Новые организации должны иметь явно выраженную горизонтальную форму, а координация должна осуществляться не на иерархических принципах, а самими рабочими группами, связанными в сеть.
Новый подход к организации обретает признание. Даже консервативно настроенные компании считают возможным отказаться от иерархических уровней и основной упор делать на рабочие группы, которые по своему усмотрению могут строить отношения друг с другом в виде сетевых связей. Такая организация ориентируется прежде всего на потребителя. Основная цель — создание такой организации, которая будет способна обеспечить продуктами и услугами необходимого качества всех потребителей, как внутренних, так и внешних. Фокусирование на процессах является тем же самым, что и сосредоточенность на этапах производства в организации, создающей продукт путем вложения определенных средств. Основная задача — изменить сами принципы деятельности, что предполагает анализ организации работы людей, компании и технологии, которые они используют.
В дискуссиях об альтернативных формах организационного сотрудничества часто используются такие понятия, как координация на базе личной ответственности, отказ от иерархических уровней и структурных подразделений, акцент на устные коммуникации, профилирование самоуправляемых групп. Четкой модели противостоящей организационной логике на базе жесткого регулирования еще нет. Однако уже намечаются некоторые её ключевые элементы:
Создание относительно независимых рабочих групп с участием представителей различных подразделений с широкой свободой действий и автономией в области координации и принятия решений, которые создаются для решения определенной проблемы с учетом мнений специалистов, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, входящие в её компетенцию.
Отказ от иерархических отношений и упор на самоуправляемую координацию. Члены организации руководствуются собственным мнением и сами устанавливают связи в рамках производственного процесса. Вместо согласования по инстанциям практикуются инициативные связи в горизонтальном направлении.
Ликвидация жестких связей между частями системы, чтобы обеспечить условия для саморегулируемых процессов, включая локальную адаптацию подсистем друг к другу. Вместо жестких связей в рамках формальной организации возникают свободные взаимосвязи.
Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. В законченном виде горизонтальная корпорация имеет лишь несколько менеджеров высшего звена, распоряжающихся финансами и трудовыми ресурсами. Ее служащие работают совместно в группах над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Такая организационная структура обходится всего тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство конкретными процессами.
С точки зрения теории организации самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая встает на место привнесенной извне (задаваемой сверху) организации.
Для такой системы характерно состояние скрытого «волнения», ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются не в заранее установленной форме, а спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе. Возможно, что по сравнению с жесткими структурами «размороженные» системы потребуют больших энергетических затрат, так как все они воспринимаются проблематично, а прошлый опыт не имеет большого значения.
По идее, все члены самоуправляемой системы работают преимущественно автономно и вступают в связи между собой временно по поводу решения тех или иных проблем (в зависимости от их типа и срочности решения). В условия неустойчивости рамок задач каждая проблема решается более или менее по-новому. В таких организациях за исключением временных производственных соглашений отсутствует в явном виде какая-либо системная структура.
Любое управленческое решение при отсутствии организационной структуры не может быть ориентировано на какое-либо конкретное рабочее место, а должно охватывать все рабочие места. Это означает, что каждый член организации или рабочая группа должны получать входную информацию, интерпретировать ее и устанавливать необходимые связи. Они должны по своему усмотрению определять кого информировать о поступающих сигналах и выявленных проблемах, с кем оценивать значимость информации, как быстро принимать соответствующие решения и т.п. Тем самым в организации создается интегрированное производственное звено.
Конечная цель заключается в создании умной организации труда, которая опирается на исполнителей, т.е. самостоятельно действующих членов организации, а не на ранее спроектированные специалистами рациональные структуры. Сотрудники сами должны оценивать возникающие проблемы, определять возможности контактов со специалистами по ним внутри и за пределами системы.
Переход от функциональной специализации к групповой работе крайне важен в новой организации. Суть перехода заключается в том, что на смену огромному количеству работников, выполняющих различные функции, приходят небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Другими важными аспектами являются применение методов поддержки создания групп, развитие информационной технологии, сокращение уровней иерархии, реформирование системы вознаграждения, стратегии и организационной культуры.
При принятии новой концепции все стороны деятельности компании подвергаются глубоким изменениям. Структура ее строится в целях обеспечения базовых процессов, к примеру, разработки новых изделий, а не решения отдельных задач, скажем, таких, как прогнозирование рыночного спроса на данный продукт. При этом автономные рабочие группы становятся основными «несущими опорами» новой организации, и главной задачей каждой из них является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя, а не норма прибыли или котировка акций компании.
Впервые такая система была применена в компании Toyota в начале 1960-х годов. К настоящему моменту она широко распространена в Японии и США, например в таких корпорациях как Ford, Kodak, Hewlett-Packard.
Ныне группа, в состав которой входят 9-12 высококвалифицированных специалистов, курирует примерно 100 различных процессов и программ, решая самые разнообразные вопросы - от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования. Что же касается управленцев высшего звена, то и они организованы в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности вместо прежних менеджеров с их узкой специализацией.
Управляющие среднего звена теперь не загружены узкоспециальными проблемами своих подразделений, а смотрят на процесс с позиций человека, отстаивающего интерес всего предприятия в целом. Это сообщает людям более широкий взгляд и как минимум на целую ступень снижает должностной уровень принятия решений.
Практически все управленцы среднего звена входят в состав хотя бы одной межфункциональной группы, причем многие из них работают в двух и более таких группах изо дня в день.
Столь значительные перемены в содержании труда, несомненно, ведут к существенным изменениям в штатной структуре предприятия, характере продвижения сотрудников по службе и в стоящих перед ними индивидуальных задачах. Ключевым звеном данной модели является постоянное взаимодействие сотрудников. «Одна из труднейших проблем состоит в том, чтобы приучить специалистов по маркетингу работать в тесном контакте с финансистами, но вот как этого добиться, если десятилетиями они только и делали, что бросали камни друг в друга?! - замечает Геральд Росс, соучредитель консалтинговой фирмы ChangeLab International, специализирующейся на проблемах трансформации внутри корпоративной культуры. - Отныне успех карьеры зависит от умения работать на стыке функциональных процессов, причем с очень и очень разными людьми».
Однако не торопитесь отпевать функциональное управление. Не найдется пока компании, которая бы полностью отказалась от традиционных методов. И даже самые ярые сторонники внедрения новой модели управления не осмеливаются утверждать, что эре руководителей среднего звена - профессионалов в какой-либо одной области: производства, сбыта, финансов - пришел конец. Сегодня уже вряд ли отыщешь такую организационную структуру, которая бы придерживалась вертикальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство предприятий придерживается смешанной организационной схемы.
