Конкурентных преимуществ

Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентные преимущества за короткий период, если:

фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

организационные структуры и производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;

фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификантов, субститутов и т.д.

Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов.

Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность, длительного успеха фирмы.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества, деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными производствами т. д.

Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва, между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода "пожинания плодов" может колебаться в значительных пределах и зависит: от уровня наукоемкости производства, радикальности применяемых технологий, степени новизны и потребительских качеств товара, соответствия действий фирмы ожиданиям потребителя, сопутствующих законодательных, финансово-кредитных, таможенных и иных мероприятий,

возможностей конкурентов, степени ожесточенности конкурентной борьбы, возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в новые отрасли,

степени диверсификации деятельности фирмы. С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять "второе стратегическое наступление". Стратегическое наступление может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых, сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики, борьбы, фланговая атака и т.д.

Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Причинами

утраты конкурентного преимущества могут служить старение многих элементов производства, НИОКР, маркетинга, а также появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией, резкие изменения окружающей среды, социально-политического, инвестиционного климата и т.д.

Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления.

Рис. 9.1. Создание и утрата конкурентного преимущества:

А — стратегические шаги по созданию конкурентного преимущества имели успех; В — величина конкурентного преимущества; С — имитация, дублирование и атаки конкурентов разрушили преимущество

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия — с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфики и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельностью предприятия.

Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов.

При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие стратегические варианты [22].

1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Условно ее можно назвать "широким сканированием", поскольку она основана на поиске радикальных новшеств в широком спектре технологий. Это предполагает и широкомасштабные НИОКР в области продукции и технологии, и отбор перспективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента — управление проектами.

2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка (" узкое сканирование"). Реализация такой стратегии требует меньших усилий, но узконаправленного спектра НИОКР, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества. Характер менеджмента — управление проектами и поиск ниши на рынке.

3. Непрочность полученного в п. 2 конкурентного преимущества заставляет использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера.

4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР и радикальных новшеств основой создания долгосрочных конкурентных преимуществ является осуществление технологических "прорывов", основанных на новых технологических принципах и принципиально новых технологиях. Главной задачей инновационного менеджмента становится управление программными исследовательскими разработками.

5. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Например, "широкое сканирование" рынка может сменяться "узким сканированием", связанным с углублением специализации, изменением характера сегментации, поиском новой ниши и т.д. Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Управление процессом создания конкурентных преимуществ на основе обновления производства представлено в табл. 9.3.

Таблица 9.3